《用事實說話》

各位好，我們今天為大家錄製《用事實說話》這本書。

這本書最先吸引我的地方是，它是《焦點訪談》的口號，我很有感情。我一看，老東家出書了，結果翻開，發現它不是《焦點訪談》出的書，它是透明化溝通的八項原則。

什麼叫透明化溝通？大家有沒有發現，我們在生活中總有一些人不願意面對事實。比如說你教育孩子的方法真的是錯的，你這樣會給孩子造成很大的傷害，但是他不這麼認為，他不接受，他也不願意討論這個話題；你是一個不敬業的員工，你做事的方法公司是不能夠接受的，但是他認為我很好，我在公司裡邊算很不錯的；你是一個很糟糕的管理者，你把團隊帶得一塌糊塗，但他不這麼認為，這就叫作不願意面對事實。

從人類歷史至今，總有很多人不願意面對事實。舉個例子，咱就說伽利略吧。伽利略大概在17世紀的時候被教會判終身監禁——說你那個都是歪理邪說。教會到什麼時候才給伽利略道歉的？各位，1992年。1992年教會才給伽利略道歉，收回了當年的判決。

用了這麼多年的時間才能夠接受現實。我們去維也納的時候，在維也納的大學裡看到有一個地方叫名人堂，那兒有一個雕塑。他們就介紹說，這個人發現了細菌的危害，所以讓醫生在給產婦接生之前，要先洗手。這個人叫伊格納茨·塞麥爾維斯。我說，「他是不是就是後來晚年死在精神病院的那個人？」

當時我們那個導遊還不知道，說「真的嗎？他怎麼會這樣？他是科學家」。後來回來我查了一下資料，發現就是他。就是他當年在做醫生的時候，發現有很多接生的大夫去做了人體解剖以後，手都不洗就去接生。接生的結果導致，在醫院裡生孩子的人的死亡率，比在家裡邊生孩子的死亡率還要高。他勸大家說，你們要洗手，才能夠清潔，結果被所有的醫生視作是瘋子。

最後他在瘋人院裡被人痛打受傷。在做手術的時候，沒有人洗手，感染而死。這就是人們不面對現實的結果。

另外，還包括諾基亞。諾基亞的CEO說，「我們沒有做錯任何事，但是我們輸了」。為什麼？歐洲的一個商學院叫INSEAD，做了一個研究。他們研究出來的結果說，諾基亞是怎麼輸掉的？諾基亞被個性很強的領導人和膽小怕事害怕說出真相的中層給毀了。當一個公司的文化變成了領導非常強勢，領導說什麼底下的人只會鼓掌，只會說「好，我怎麼沒有想到的時候」，你就會發現沒有人去面對真相。中層不會說出真相，領導不會感知到真相。

再比如，1982年的時候，巴里·馬歇爾發現幽門螺桿菌與胃潰瘍的關係。他發現這件事以後，因為很容易驗證，大家都不相信。最後他沒辦法，他只好自己培養了一些幽門螺桿菌把它喝下去。

喝下去沒過多久就開始胃痛，然後嘴裡出現口臭種種現象。一檢查，這是胃潰瘍。就是做了這樣的事情，大家照樣不相信。從他喝完了幽門螺桿菌以後，到他獲得諾貝爾獎之間，整整隔了23年的時間。

所以，在我們的生活當中的方方面面，小到一個家庭，小到一個父母跟孩子的關係。大到一個企業、一個政府、一個國家，我們經常會出現特別多的人，不願意面對現實這樣的狀況。而你跟他談論現實的時候，又非常痛苦，因為在談論現實的時候，經常會產生大量的爭執、吵架，大家互相地攻擊。

所以，這本書要解決的就是這個問題，就是怎麼樣能夠把事實說清楚，讓對方能夠接受現實，能夠理解現實，並且能夠跟你達成一致，這是一個非常重要的工具和能力。這裡有一句話我要送給大家，我覺得這個話真的說得特別好，他說：為什麼談話很重要？為什麼談話這件事、談話的能力對於每個人來講很重要。其原因是談話雖然不能夠起到重新「洗牌」的效果，但是它會帶來「新牌」。

我們在打牌的時候，你沒法重新洗牌，你手裡拿的就這些牌了，重新洗牌做不到了。但是談話能夠產生意外，談話能夠帶來「新牌」，也可以產生格局上的變化。所以，一定要學會談話的能力。那麼，人們為什麼這麼排斥真相呢？這裡邊有四種真相殺手，人們一般是因為這四種原因不願意接受真相。

第一個原因叫作無知自信，就是我們說完全沒感覺，這事不知道。我們覺得，帶孩子就是要揍，你不揍他，他怎麼能聽話呢？孩子寫作業就是要盯着，不盯着不行，不盯着他不寫作業。他根本不認為這裡有東西可學，這個叫作無知自信。他缺乏的是知識和訓練，這裡邊有一個效應叫鄧寧-克魯格效應。大家說怎麼又多一個效應？一天到晚出現那麼多效應。這不是一個新的效應。「鄧寧-克魯格效應」就是我們在《知識大遷移》那本書里講過的「達克效應」。所謂達克效應的「D」就是鄧寧，那個「K」就是克魯格，它是以這兩個人的名字所命名的，所以這叫達克效應。

達克效應就是越是無知的人越不知道自己無知，越是蠢的人越不知道自己蠢，這是第一類排斥的原因，叫作無知自信。

第二類叫感知差異。什麼叫感知差異呢？貝多芬的《第九交響曲》在今天我們大家聽來，會覺得說好棒、經典、好聽，一大堆溢美之詞。但是當年，當這首曲子剛剛出來的時候，樂評人怎麼寫的呢？說這就像一袋無序的釘子和一個鐵錘放在一起的感覺，亂七八糟，說這裡邊的聲音根本無序。而且還有人評論說，不要忘了，貝多芬是個聾子。大家冷嘲熱諷的，這個叫作感知差異。

感知差異來自於選擇性感知，就是因為我們過去，也可能包含了達克效應在裡邊，也可能包含了我們過去所受過的教育，我們所有的立場，我們經常選擇性地接受很多東西，所以同一個事件在不同的人看來結果會完全不同。

這個作者做了一個實驗。他就把酒店前台接待一個客人的一個錄像拿出來，之後給分別兩撥人看，結果兩撥人的評價截然相反。這兩撥人都是酒店管理專家，結果有一撥人說，你看他多輕鬆，他多愉快，他跟客戶寒暄。那是一個晚上，大概12點多時候的錄像，那個客人到了前台以後，這個人還跟那客人說了幾句話，聊了聊天，然後把那個客人辦好了房卡，就很正常，送走了。

結果有一撥人說，非常自然、親切、體貼、有幽默感，所以打分很高。另外一組那些人，可能一開始就皺着眉頭很生氣，太糟糕了。他們認為，酒店怎麼有這樣的員工？你沒發現客人的眉毛都皺起來了嗎？你沒發現客人已經很疲憊了嗎？客人已經很累了，還在說什麼話。

你會發現說同一個事情，我們一旦出現了感知差異，給出截然不同的評價是再正常不過的事。我在領導力的課堂上做過一個遊戲，就是讓一個人上來投球，朝三個盒子裡邊投球，投三個球，有的能投進，有的投不進。投完了以後我讓在場所有的人打分，基本上每次從零分到五分都有，五分是滿分、零分是最低分，竟然每次幾乎都能出現，零分到五分全有的情況。

同樣的這麼一件事情發生在所有人的面前，結果大家打出來的分值是完全不一樣的。結果你一問他們原因，各有各的理由，都振振有詞，這個就叫作感知差異。所以，如果前面我們說，無知自信所帶來的——比如說像庸醫、庸老師、庸家長。庸醫不會認為自己是個庸醫，庸醫不知道有那麼多的知識需要學，他完全無知，所以他會容易出現無知自信的這種狀態；家長不會願意做個壞家長，但是因為家長不知道，所以他成為了一個糟糕的家長；老師也是一樣，那個是無知自信帶來的。

那麼感知差異所帶來的，就是人和人之間交流上的痛苦。我不這樣認為，而你非得這樣認為。因為我們大家從數據選擇這個層面，就已經變得不一樣。

第三種叫作心理牴觸。什麼叫心理牴觸？大家要知道有一個非常重要的心理學的術語叫「認知失調」，就是人不能夠在腦海當中存在兩種完全矛盾的想法。它們不能夠調和，這是非常痛苦的。比如說狐狸看到葡萄很想吃，它想要吃這個葡萄但它吃不到，你看矛盾產生了。想要吃，但是吃不到，很矛盾。

這時候狐狸不能夠忍受這種矛盾，認知失調了，它的辦法就是要調整它。怎麼調整？狐狸說，葡萄肯定是酸的——這個心理調適能力很強。這句話一說出來，狐狸淡定了，因為終於不會出現認知失調了。但是在生活當中，認知失調的狀況是比比皆是的。

這裡有一個非常重要的心理學家費斯汀格提出過一個法則。大家聽說過費斯汀格法則嗎？費斯汀格研究說，生活中90%的煩惱都是因為你對那10%煩惱的反應所帶來的。就是生活中真正的煩惱可能不到10%，但是因為你對這10%做了過度的反應，給你帶來了90%更多的煩惱，這個叫作費斯汀格法則。

所以大家對一件事情的反應，才是決定你的生活質量最重要的一個大部頭的問題。費斯汀格有一次研究一個邪教，在一九五幾年的時候。這個邪教的教主宣稱什麼？他說：馬上就要發洪水了，地球上將迎來一次更大的洪水，比諾亞方舟那次還要大，地球上的人全都得完蛋。所以現在你們信我的教，叫我跟外星人有聯繫，我已經聯繫好他們了，到時候信這個教的人，都可以跟我們被外星人一塊兒接走。

這真有人信。你知道這個地球上最奇怪就是你說多離譜的事，都有人信。很多人就信了，信了以後把房子賣了，把東西送人，什麼都不要了，趕緊逃難。然後他們拉家帶口的，都躲在那個公園裡。一個大公園聚集了大概上千個邪教的教徒在那兒等着。他們說，「到日子了，洪水就要來了，外星人來救我們」。結果一直等啊等，等到午夜的時候，洪水也沒有來，外星人也沒有來。

這時候，你作為咱們這些普通人來想，就會覺得很尷尬。你作為一個教主，你怎麼解釋？這太尷尬了。說了半天，大家都開始恐慌了，就所有人都開始懷疑，怎麼回事，怎麼回事。這個時候教主非常淡定，出來跟大家解釋說，「我了解了一下，剛才跟外星人通了一個話，他們發現地球上好人還是挺多的，所以他們發射了很多的光線。這個光線多到什麼程度呢？把洪水逼回去了，所以洪水不會出現。」

說完這句話以後，你猜那些教徒們會怎麼樣，就在我們想來覺得騙子，你騙我們。不對，教徒們覺得如釋重負，就地歡慶，了不起，教主了不起，教主竟然解決了這個問題，這叫作認知失調。

所以，當你要告訴她，說你之前所做的那個事是非常糟糕的。而她認為，我是一個非常好的媽媽，你告訴她做得非常糟糕，不行的，她會產生認知失調，她會非常痛苦。她寧肯找到一個理由，證明她之前說得沒錯。她能夠保持自己的認知不會失調，這是人們牴觸真相的一個非常重要的原因。

他不願意邁出那一步，因為邁出那一步，接受真相意味着痛苦。好了，一步比一步難了，從無知到感知到心理牴觸。

接下來，最難的是第四個，叫作利益牴觸。什麼叫利益牴觸？你知道，那個巴里·馬歇爾在發現了幽門螺桿菌以後，為什麼需要花23年才能解決這個問題呢？

因為在他做這個事之前，已經有大量的藥廠生產了大量的治胃潰瘍的藥，而那些治胃潰瘍的藥是完全無效的。因為根本沒有搞明白胃潰瘍的機制，但是已經花了那麼多錢，已經鋪了那麼多渠道，已經生產那麼多的藥。所以這些賣藥的藥廠以及開這些藥的醫生，絕不能夠允許你說的是對的，這個叫作利益牴觸。

所以一旦出現了利益牴觸，你會發現想要說服他，那真的不是心理學層面能夠解決的問題。這有時候是你死我活地鬥爭。那很明顯有一個狀況，你會發現，這幾年很少有人用電腦的時候，經常出現一個病毒，然後啪，完蛋。我們上本科，上研究生的時候，用電腦，天天最小心的就是病毒，每天都要殺毒很多次。

現在你發現病毒很少了，為什麼？原因很簡單，周鴻禕說殺毒軟件免費了，所以當他用免費的殺毒軟件，整個把這件事顛覆了以後，沒有人有動力去編那些病毒了，這就是利益所帶來的矛盾。這就是利益牴觸所帶來的大量的問題，還包括我們現在所看到的空氣污染問題、食品安全問題等大量的東西。這是四種真相殺手。

我們在這本書里所學到的工具，就是要對付人們內心當中這四股對抗的力量。他不願意接受事實、他不願意面對真相。那好，我們來看怎麼解決。

第一個工具，首先學會聚焦事實。什麼叫聚焦事實？要用一個模型叫FIRE模型，F-I-R-E。FIRE每一個字母代表着一個步驟，就是事實、解讀、反應和結果。為什麼呢？

你看我們平常說一段話的時候，我說：「昨天我給你打電話你沒接，我覺得你根本就不重視我。所以我覺得咱們倆的合作現在出現了問題。我決定，我要退出咱們的合作關係。」

當你說這麼一段話的時候，你說的是什麼呢？其實這裡所包含的既有事實——我給你打電話你沒接；也包含解讀——我認為這是你不重視我；也包含反應——我真的覺得非常生氣，我覺得受傷了。最後的結果，咱倆乾脆別合作了吧。當我們說話的時候，往往是綜合了這四種要素在一起。

但是我們分不清，裹在一起跟對方說，這時候引起對方很多情緒上的反彈，導致的結果是誰也說不清這個話。所以你要學會一件事，就是用畫圖的方法。這個作者要求，你在紙上畫一個十字線，然後這邊是F、這邊是I、這邊是R、這邊是E。你要把事實、解讀、反應和結果拆開了記錄。當對方跟你說話的時候，他說的哪些是事實，記在事實這一欄；說的哪些是他的解讀，這是解讀，記在解讀這一欄；你認為，哪些是反應，放在反應這一欄；你打算怎麼做，這個是結果，放在結果這一欄。

只有用這種結構化的方式，來畫圖、來表達，才能夠讓我們真的把重點聚焦在F上，也就是聚焦在事實上。

什麼是事實？事實要具備這麼幾個特徵：具體、公正、客觀、不帶感情色彩，還有及時。

及時什麼意思呢？就是別翻舊賬，別一說就說去年那個時候，前年，我跟你結婚的時候，那時候過去了。過去了很早的那個事實，在現在談話已經變得無力了。因為那件事可能已經解決掉了，所以我們不能夠翻舊賬，一翻舊賬對方情緒就激動。

我們要說的是及時的、不帶感情色彩的、客觀、公正、具體的事，這個叫作事實。很多人不會找事實，這裡有一個方法可以教給大家，叫作牆上蒼蠅的視角方法，就是如果你回憶自己的過往，有一件事讓你很痛苦。當年分手，當年他欺負我，當年我們老闆讓我加班，不給我加班費等等。你想了很多、很痛苦的那個樣子時，你想一遍就痛苦一遍——你一定會反芻。這個在心理學上的反芻，你會不斷地傷害自己。

這個時候你用一招，你想象自己是一個蒼蠅，想象自己是趴在當年的那個牆上的一隻蒼蠅。通過蒼蠅的眼睛，再看你和你老闆發生的那個事、你和你的客戶發生那個事，或者你和你前男友發生那個事。這樣看，這樣看一看，每看一次，情緒就減弱一次。每看一次，就更客觀一次。因為這個時候你看到的只有F，只有事實，沒有反應，沒有解讀。

為什麼呢？因為你是個蒼蠅，你是一個蒼蠅你什麼好反應的呢？你趴在牆上看他們而已，這時候看到的就只有事實了，所以這個方法叫作自我抽離。用自我抽離的方法能夠幫助我們有效地聚焦事實。這是第一招，我們首先要學會聚焦事實。

接下來，我們要學會換位思考，什麼叫換位思考？有一些酗酒的治療師，酗酒的人就要去做酒精檢測、做很多問卷。做完以後，治療師說，你比90%的人喝酒的量都大，所以你現在需要接受酗酒治療。往往在跟酗酒的人講這件事的時候，這些人都接受不了。

他說：「真的嗎？我沒覺得，我覺得我喝得不夠多。」

這時候你發現酗酒治療師，就有兩種不同的反應。一種反應就是說，實驗是不會說謊的，你喝多少你心裡還沒數嗎？！你看這種人呢，完全不會顧及對方的感受。另外一組人，只需要說這麼一段話說，「我知道結果使你感到意外，我想這可能不是你期望的」，就加這一句話。

就只加了這一句話以後，你會發現，找後一組人來接受酗酒治療的人數大增。就是前邊那組人稍微就事論事地說那是實驗結果，沒辦法，科學的不會錯，要不然你就再做一次，這種話都沒用。這種話都會讓對方拂袖而去，很多人說「我就不」，走掉。

而後邊加這句話重點在哪兒？你把這句話學會，你發現它能夠用在各行各業。說「結果可能使你意外，但我想這不是你期望的」。就一看到對方很失望，很吃驚，很沮喪的樣子，你能說出這一句話來，效果倍增。原因是這句話就叫作換位思考。

什麼是換位思考？換位思考不是情緒上的東西，不是說對方沮喪你也要沮喪，對方難過，你也要難過。你不用被他帶走，這個並不是情緒上的這種換位，換位思考是情感共鳴的認知活動和理解他人感覺的心理活動。

你能夠理解對方的感覺，你不需要認為，他這個感覺對還是錯，你也不需要說我支持你還是反對你。你只需要理解他，他就立刻感覺好很多，這就是換位思考的重要性。所以在你跟一個人談事實，要向他揭示真相，他可能會受到傷害的時候，你一定要準備好換位思考的能力，就把這句話學會就好了：我能看出來結果使你感到很意外，但我想這也不是你所期望的。如此，他就能夠接受。這就是換位思考非常重要的話。

我們在那麼多本書里給大家講了情感引導的方法，都是要說出對方此刻的感受，這個其實就是換位思考。所以在談話過程當中，你如果想讓對方產生防禦或者抵抗，對方把自己包裹起來，或者跟你不斷吵，最快的方法就是假定這個人邪惡、愚昧或者有缺陷。如果你在內心當中認定了這個人就是個壞人，這個人就是個笨蛋，這個人就是有缺陷，腦子有病。這時候你跟他只要一談話，我告訴你隱藏不住，人對人的不喜歡是隱藏不住的，像咳嗽一樣，是沒法隱藏的。

你如果真的不喜歡一個人，你裝不出來，他能夠立刻打心眼裡感覺到你不喜歡他，所以他會變得立刻抵抗或者是防禦。這個換位思考的好處，我們總結一下，首先換位思考能使我們的真相夥伴敞開心扉，作者把我們需要去談話的對象叫作真相夥伴，你要向他揭示真相；其次我們站在聽眾的立場上，考慮問題所付出的努力，使我們不會傷害或者侮辱聽眾，我們的確想了解聽眾的視角，這個做法是使談話富有成效的一個信號；再其次，如果我們成功地站在真相夥伴的視角觀察事物，談話質量將達到一個新高度。當我們被傾聽和被理解時，我們的牴觸感就會減弱，自我保護意識將會降低，同時會敞開心扉，真相夥伴將會分享所有信息並幫助你篩選。

你會發現由於認知失調，人們的知覺和動機將產生差異，你還將認識到更多影響真相談話的因素。最後，大多數人有意無意地依據互惠準則過着自己的生……

什麼叫互惠準則？如果某人為我們做了什麼事，我們有心理義務對他們的善意作出回報，這就是互惠準則。所以西塞羅曾經說過一句話，沒有比回報善良更重要的責任，你敬我一尺，我敬你一丈，就是這個道理。

所以，當你能夠進行換位思考的時候，你的人際關係和談話所遇到的難度都好很多。有的人說：「那我學會了換位思考，我整天說着這樣的話，安撫別人的心靈，那他如果對我不這麼做怎麼辦？」這是大量的人內心會認為的。

作者說，你不需要強迫他人，只要有一方能夠做換位思考，談話就沒問題。這是為了談話更好，這沒有吃虧和占便宜的問題，而且在你把對方視作一個模糊的群體的時候，最好的方法是叫出對方的名字，為什麼？這樣可以減少群體的刻板印象。

比如說那個人、那傢伙、那伙人，他們那些人，甚至有人把對方代稱成那個王八蛋。當你用這樣，不用具體的名字來稱呼一個人的時候，對抗心理就已經產生了。你根本沒法對他進行換位思考，因為你對他產生了刻板印象，你認為他就是那樣的人，如果你叫出名字會好很多。

為什麼？就是當他是一個個人的時候，你會更加容易關心他，而當他是一個群體的時候，你更容易忽略他的感情。這就是我們說你要能夠把對方的名字叫出來，減少刻板印象。最後要提醒大家的就是換位思考，不意味着原諒不好的行為，換位思考不意味着原諒，不意味着沒有邊界，不意味着不可以談判。

換位思考只是我能夠理解——你去看那個《教父》，你會發現馬龍·白蘭度演的那個教父充滿了換位思考。但是出手照樣很狠，因為他說，不要恨你的敵人，恨你的敵人會讓你自己心浮氣躁，會讓你做錯事。所以我同樣可以做事，我同樣該做的事我要做，該談判、該談條件，我可以談。但是表達出換位思考是非常重要的，這時候談判的難度會降低，這是我們說第二招，聚焦事實之後，第二招學會換位思考。

第三招叫設定有效目標，談話的時候要學會設定有效目標。那我們先說什麼叫無效目標？有三類最典型的無效目標。第一個無效目標，說我需要一個道歉，很多人跟別人談話的目的是需要一個道歉。第二個是我要你承認你錯，談話的目的是為了證明對方錯，所以最後變成爭論。第三個，我要讓你為你所做的事感到不爽，報復。

所以爭執、報復、要求對方道歉這樣的東西，都是在真相談話的時候的無效目標，你追求這些東西都是情緒上的宣洩，這個對於怎麼推進這件事幾乎沒有任何影響。

那麼，如何設定一個有效的目標呢？這裡有一個原則叫作六個月之後原則。什麼叫六個月之後原則？就是當你在設定一個目標的時候，你要啟動時間距離，就是如果我們啟動了，時間距離這麼一個概念。你會發現，我們的壓力感和負面情緒都會大幅下降。

如果是眼前，當下你非道歉不可，你就得承認你錯了，因為這個時候你在氣頭上，你沒有時間距離。但你想想看，你跟一個辦公室的同事發生了爭執，六個月以後，你希望你們倆是什麼關係？你看，你的想法馬上變得不一樣。因為你需要更長遠的規劃，你需要我們兩個人能夠和平相處，最好我們倆能夠互相幫助，我們倆能夠認清現實，我們能夠怎麼怎麼樣。這時候你所設定的目標就更加科學，有建設性。

所以在設定目標的時候，你要理解我們的談話是有難易程度的不同的。這裡有一張表格，我們可以把談話分成四類，一類叫作輕微牴觸，一類叫深度牴觸，然後另外一個維度上叫複雜目標和簡單目標。這樣拼湊起來，你會發現有四類談話的目標，一類是牴觸並不是很大，輕微牴觸，但是複雜的目標。比如說怎麼帶孩子，怎麼培養孩子，怎麼去把公司搞得更好，牴觸心理並不強，但是目標很複雜。

這種狀況，我們需要一次氣氛融洽的真相談話，還需要有後續的交流。你談話的時間可能也比較長，因為是複雜目標。那如果是輕微牴觸加簡單目標，就這事並不複雜，很簡單，那麼一次簡短的真相談話可能就已經解決了。

比較難的是什麼？是深度牴觸，他打心眼裡邊不接受，但是複雜的目標，這時候你需要進行多次真相談話，就是一次一次地面對這個艱難的情況，經常性地談判。

如果是簡單目標，深度牴觸的話，可能是一次長時間的真相談話，也可能是某個真相談話的後續談話。就是你需要費更大的勁，這是我們說在設定目標的時候，你就要知道這個談話的難易程度。每一個人都沒法迴避艱難談話，如果你在人生當中總是迴避艱難談話，那可能你的人生就經常會走下坡路。我們在講領導力的時候就發現，很多管理者，不願意跟員工談他的負面問題，我們經常喜歡用罰款的方式來解決。這個在管理學當中叫作用評價來代替指導，就是不想談——到月底扣錢吧。

管理者為什麼寧願扣錢得罪員工，也不願意跟他談一談？很簡單，因為管理者也不願意面對艱難的談話。面對艱難的談話比我就扣你點錢得罪你了都要難受。因為談話是很痛苦的一件事，所以很多人逃避責任，不願意面對的時候，你就發現很多需要去看到的真相，大家看不到。

員工看不到，員工不知道自己不能夠被老闆滿意。到最後突然告訴我說，你被辭退了或者你要降兩級工資，他是完全不能夠接受的。他的內心會崩潰，他會鬧事，情緒激動就是來自於他之前沒有找到過絲毫的真相。但是突然之間真相出現在面前的時候，他是不能接受。

所以我們要能夠承擔自己的責任，要能夠去面對艱難的談話。你才能夠成為一個好的家長、好的領導者、好的自我管理者。

好了，學會設定目標了，想到六個月以後要達成什麼樣，這時候談話的目標設定出來，接下來我們要學會對話而不是對抗。

很多人在面對艱難談話的時候，在面對要講出真相的時候，都出現了對抗的情緒。各位知道，9·11以後，美國的電視上出現了特別多審訊的鏡頭，甚至關塔那摩用水刑、用毆打的方式。當時的老百姓覺得很痛快，覺得這就應該這麼做，因為恐怖分子太可恨了。

但是過了很長一段時間以後，FBI去評估整個的一些審訊的過程，發現對抗的方法幾乎沒有得到什麼有效的信息。而真正有效的信息是來自於換位思考，來自於邀請對方參與進來，來自於對對方的足夠的尊重，這個叫作對話。

所以對抗並不能夠給你帶來有效的目標，好多管理者習慣的方法就是，不行就罰款吧、不行就開除、不行就用對抗的方式來解決。但是這樣做，很累而且效果並不好。

怎麼樣用邀請對方進入到對話的氛圍當中？有一個工具叫作IDEAS模型，I-D-E-A-S，5步，IDEAS。第一步的I是邀請invite，邀請對方參與談話。怎麼說？你願意跟我就什麼什麼事進行一次對話嗎？你願意跟我就什麼事談一談嗎？這是第一句話。

接下來，第二句，解除。解除什麼？解除對方的防備，我不是想要指責你任何事，我是想跟你討論一下我們對這件事的看法。你看我不是想幹嗎，我想要幹嗎，這個在關鍵對話裡邊叫作對比說明，用這個方法來解除對方的戒備心。不要讓對方覺得，你是不是要找我的事，你是不是要罵我，不是。

第三個叫消除，消除責備。如果我們倆對這件事的看法不同，我們可以討論。

第四個叫承認對方的權利。你認為可以嗎？給對方一個選擇的權利，承認對方的權利，最後設定一個時間。你想現在談還是我們中午吃完飯以後再談？這五句話是30秒鐘之內說出來的，我們需要在30秒鐘之內把這一段話講出來。講出來以後，給對方營造一個邀請對方加入談話當中的氛圍，我給大家念一段。

比如說，你願意與我就上星期開會的事談一談嗎？這是第一句話邀請，我想評估一下這個問題，確保我們達成一致，如果我們看問題的視角不同，這也很好。我們看看能否形成一個方案，把工作往前推進。你看這是中間兩步，解除和消除，然後承認對方的權利，你認為可以嗎？你想現在安排談話，還是我們中餐以後再談？

你看把這五步一口氣30秒鐘之內說完，這種時候，大部分的情況之下，對方會說那好，那咱們現在談，或者咱們吃完飯以後談。但是偶爾也會有人說，不想談。如果這個事真的很嚴重，他說不想談，這時候怎麼辦？

你可以加一句話說：那我能問為什麼嗎？那我能問為什麼嗎？你為什麼不願意跟我談？這時候其實就已經開始了談話，所以用這種IDEAS的方法，30秒鐘之內把對方拉入到談話的情景之中，那如果搞砸了怎麼辦？對方真的惱怒了，或者對方的話把你搞惱怒了之後怎麼辦？這時候有一個工具，用一秒鐘的方式暫停，給自己一秒鐘的時間，然後暫停一下。想想看，我能不能夠做一些補救的措施等等，所以叫作一秒鐘時間暫停，調動你的同情心。

當你調動你的同情心，你就知道對方此刻可能是在做自我保護，對方可能並不理解真相是多麼重要。這是我們叫作對話而非對抗的氛圍的營造，我們需要把對方引入到對話當中來，而不是一味的對抗。

接下來，這個工具是這本書裡邊最重要的部分，叫作創造文字畫面。這個方法我過去沒有接觸過。

什麼叫創造文字畫面？大家都聽說過《盲人摸象》的故事，一群盲人去摸那個大象，有人說大象是柱子，有人說大象是蒲扇，有人說大象是一根繩子，有人說大象是一堵牆，所以大家說不清楚什麼是大象。

那要解決這個問題怎麼做呢？這裡有一個案例，有一個賭場的荷官被他的老闆叫去談話，他老闆嫌這個賭場的荷官服務態度不好。他把這個叫弗朗德的這個人叫去，叫去了以後他說：「弗朗德，今年的年終考評，我給了你一個達到期望的年終評估結果，你的發牌技能很好，但是你的顧客服務水平尚待提高。」

你要知道這個達到期望，就是剛及格，這是很低的一個評價。這個弗朗德不解地看着領導說：「你說的達到期望是什麼意思？我是整個賭場最好的發牌手。」

這個領導說：「我不是這樣看的，弗朗德，我是說你的顧客服務水平還要提高一下，特別是你對顧客不夠禮貌，要知道禮貌待客是頭等大事。」

弗朗德說：「這是什麼意思？」

領導說：「你要更禮貌一些，這不是一個複雜的概念。」

弗朗德帶着譏諷的味道說：「我應該讓他們每次都贏錢吧？這樣顧客就能夠感受到我們多重視他們對嗎？在賭場裡邊讓顧客每次都贏錢，開什麼玩笑。」

這個領導就血壓上升，很生氣說：「弗朗德，如果你不明白這個簡單的概念，那我就要將你的評估等級降到達不到期望了。」

這樣他們開始進入到威脅和對抗當中。

你發現這裡邊的痛苦點在哪兒？就是什麼叫作好的服務，沒有定義。好的服務沒有一個確切的定義，所以導致弗朗德認為好的服務，就是我把牌發好不就行了嗎？你還指望我跟他們每個人都面帶微笑嗎？你還指望我讓他們都贏錢才算好嗎？沒有定義，所以這個時候，我們學會這個工具就非常重要了，叫作創造文字畫面。

什麼叫創造文字畫面？就是至少你要給出三要素，差的服務是什麼樣、好的服務是什麼樣、優秀的服務是什麼樣。當你能夠把這三個要素都充分地描述出來，你才能夠真正地定義什麼是好的服務。你看，首先我們要確認什麼是差的服務，比如說，員工向顧客說不，或者我們不能做那個；當客人來到牌桌前，服務人員視而不見，或者僅僅跟顧客打了個招呼，說，嗨；還有，對發火的顧客沒有表示同情心，也是差的服務；對輸了錢的客人不屑一顧，僅僅說一聲：賭博就這樣，或者技不如人就認了吧，這種話，這就是差的服務。

那我們首先要對差的服務進行定義，定義完了以後，我們再對什麼是好的服務進行定義。我們認為，不應該對客人說不，應該這樣說：當然，您可以這麼做，或者我不清楚，但我肯定可以為您解決問題；要笑着跟客人打招呼，用的語言應該是完整的句子，比如，您今天在這裡玩得開心嗎？我的名字是弗朗德，認識您很高興，然後當客人輸錢發火的時候，你最起碼應該說，對您的經歷我深表遺憾。這是好的服務。

那麼什麼是優秀的服務？如果你要界定優秀的服務的話，優秀的服務比好的服務更進一步，比如對一個客人說：「我不清楚，但我肯定可以為您解決問題之後，還要讓賭場中的其他部門介入。」這樣就能在10分鐘之內為顧客找到解決方案，優秀的顧客服務不僅僅停留在向顧客說出完整的句子上，還必須讓顧客參與談話，比如請顧客坐在我們牌桌的旁邊等等。

當你能夠用語言，用文字把這個畫面呈現出來的時候，我們才對於什麼是好、什麼是不好、什麼是優秀產生一個具體的、清晰的、一致的認知。

各位知道創造文字畫面，這是有多重要。就是有很多公司，就僅僅是在做創造文字畫面的這個過程當中，員工就實現了糾正式跳躍。

什麼叫糾正式跳躍？就是我沒想到，我竟然這麼糟，我之前都沒有考慮過我是這樣一個人。你看，這種叫作糾正式跳躍。他突然意識到了自己之前的問題，而這種糾正式跳躍，往往不需要來自於你已經到後邊，圖窮匕首現地講出了那些事實。

你只是跟着員工一塊兒制定這個文字畫面的時候，對方就已經理解了，這就是文字畫面的力量。因為文字畫面具有普遍的有效性。

什麼叫普遍有效性？就是別忘了，員工是不能夠忍受認知失調的。當他在腦海當中清楚地知道那個優秀的文字畫面是那樣，而他又認為自己是個挺優秀的人的時候，他不能夠忍受這兩者之間的不同。

所以他要麼改變調整「我不是一個優秀的人，要麼改變行為說我要那樣做」，這就是他普遍有效性的一個原因。因此我們之前有很多公司在談話的時候出現問題，其實都是因為我們缺乏這一步，就是缺乏創造文字畫面這一步。

把這一步做到，對整個公司管理水平的提升都會起到一個很高的作用。我們一定要去把生活中你需要去評價的各種事實，在你跟對方談之前，先創造出文字畫面來。我們先說哪些是好，咱們先界定一下什麼是好、什麼是差、什麼是優秀。

然後在你跟對方開始談話以後，要學會的另外一個技能，就是結構化的傾聽。

傾聽很重要，因為傾聽能夠拉近人和人之間的距離，傾聽能夠讓對方放下防備，讓對方覺得被尊重，才能夠真的進入到下一步，就是去解決問題的那一步。那一個人不在傾聽狀態有這麼幾個標誌。如果出現這七個短語，基本上就代表着這個人不想聽了。

哪七個短語？

第一個，別抱怨，抱怨沒用。當老闆跟員工說，抱怨沒用的時候，員工就會認為說，那你幹嗎讓我說？你幹嗎找我？

第二個，接受吧，這就是現實。

第三個，生活是不公平的。

第四個，也許你會因禍得福。

第五個，別擔心，你一定會克服的。

第六個，加油，你是最棒的。這種話講出來，就是告訴對方停，停停停，別說了，因為這已經到這兒了。還有當對方說他的事的時候，你突然說：我也有這些經歷，我過去那事比這更嚴重，講自己的體會。

第七個，Yes, but……，就是，是的，但是怎麼樣。凡是這些短語出現的時候，你會發現這都是管理者沒有在傾聽的標誌。

那麼當你跟對方談話的時候，你需要用IDEAS模型引出談話，給了對方權利，讓對方選擇。好了，開始談話，這時候對方開始說話了，你可以告訴他。你說，「我能不能拿一張紙記一下」，你徵得他的同意，拿張紙記一下，在紙上畫出四個方格。F-I-R-E還記得嗎？他說的哪些是事實，他說的哪些是揣測，說的哪些是反應，說的哪些是結果。

當你把這個東西做完了以後，你看你在傾聽的時候，你說出結構化傾聽的結果，對方會覺得你聽得非常認真。你看，對方說完了一大段話，這時候你說，我想確認一下，我是不是搞清楚了你說的話，事實的部分：「你和愛默生進行了談話，愛默生說我不偏不倚地談及了團隊中的每一個成員，沒有單獨對某一個人進行額外的表揚。他覺得非常生氣、他要離職、很生氣。」

你發現生氣、被忽略、要離職這都是後面的事。而事實是什麼呢？事實就是愛默生說他不偏不倚地談及了團隊中的每一個成員，但是沒有單獨對某一個人進行額外的表揚，這就是事實。然後「你認為這意味着，我削弱了你在工作中的貢獻，沒有照顧到你的利益，你把這件事看作我在搶奪團隊工作的功勞，以及你工作的付出。」

這個是你的解讀，你對這件事的解讀。基於上面的解讀，「你感到我侵占了你的利益，你感到了背叛和憤怒」，這就是對方的反應。作為結果，「你現在考慮，也許應該申請退出這個團隊，我聽到的對嗎？是這麼回事嗎？」這叫作結構化的傾聽，就是當你能夠在進行完結構化傾聽之後，用結構化的方式跟對方確認，對方的情緒就會好很多。

因為對方感覺到，我真的被徹底聽懂了，被徹底理解了，用F-I-R-E的結構，這四種結構。

還有一個小提示，在提問的時候，對方跟你說話的時候，不要玩手機。因為你只要玩手機，對方的火就上來，這是一定的。把這幾步準備好了，你已經會傾聽了，你會IDEAS的方法跟他做開場白了。你能夠用FIRE 的方法，去結構化地交流和傾聽的時候，這時候說出事實，說出事實的目的是什麼，就是要創造出那個糾正性的跳躍。

在這個之前你不要去說，「來我們討論一下，我們如何做得更好」。你知道很多人在談話的時候，特別喜歡跳到這一步。為什麼呢？在我們討論如何可以做得更好的這一步的時候，沒有矛盾。沒有矛盾，大家都在創造下一步，怎麼做得更好。但是這邊有隱患。什麼叫隱患？事實的部分沒有被呈現出來，他壓根就沒有認為自己之前做得很糟糕，你要跟他跳到說，咱們下一步怎麼做，那是因為你在打馬虎眼，你在忽略這件事，你希望不要產生過多的衝突。

所以在跳到那一步之前，你必須要集中說出事實，我們不是界定了嗎？什麼叫作優秀、什麼叫作好的、什麼叫作差的，你的表現是什麼。要把這個事實說出來，你在這件事當中，你是怎麼做的，你是怎麼說的，把這個事實說出來。當你把這個事實和你所創造的文字畫面放在一起的時候，對方就能夠理解，我的狀態是優秀，還是好，還是差。

在這當中很有可能對方會產生強烈的反彈。在他產生強烈的反彈說，「沒有」「不是」「不對」的時候，你只能夠用結構化傾聽的方法，一遍一遍地把聽的那個東西梳理出來，然後把他拉回到這個談話里來。

當一個人產生了認知失調想要去努力糾正的時候——什麼情況下能夠看出一個人的認知失調呢？

兩個特徵，第一個特徵叫作責備他人，第二個特徵叫作製造藉口。就是一個人如果遇到了這種，完全不能夠接受的別人對自己的評論，那往往反應就是，我也沒辦法，我也控制不了，要不是他們怎麼怎麼樣，這個叫作找藉口；還有就是責備，都怪你，你就沒有給我怎麼怎麼樣。

責備和找藉口，這兩種狀況一旦出現，你會發現就進入到了認知失調的症狀當中來了。你必須得把他拉回到事實的部分，怎麼拉回來呢？你要說這麼一句話：來我們討論一下，我們能夠控制什麼。當他說這事我控制不了，我什麼都做不了時我們就來看看，我們能夠做些什麼。

沒有一個人是什麼事都做不了的，那你知道，甚至有時候，這個事實嚴肅到什麼程度，就如果這件事情你做不到好，你就沒法在這個地方繼續工作，這就是事實。這就是一個事實，但是我們很多人說不出這樣的事實來，我們導致對方一直在差那個地方徘徊，還覺得自己做得很不錯。

所以一個管理者，在談話的時候，這個度真的是很難拿捏。就是《用事實說話》所教給我們的是一種合適的，具有建設性的討論方法。但是如果控制不好，要麼就太軟，要麼就太硬，你怎麼知道你談話到底是太軟還是太硬呢？我們在這兒有一些標誌，你一看就明白了。

什麼是軟化問題？就是你太軟了，你跟別人談話總是繞着走，你從來不觸及事實的真相，怎麼能夠看出來你軟呢？看這麼幾個，第一個，五分鐘的談話，談成五十分鐘。經常一個小事，本來三五句話說完的，五分鐘談話非得談五十分鐘還解決不了，這是一個標誌。

第二個，會議偏離主題，而且耗時太久。參與的會，結果越跑越偏，竟然拉不回來，這代表你的管理風格太軟。

第三個，你需要經常調停別人的衝突。比如你經常說，「你跟小張別鬧了，我做做你的工作，我也去跟小張談一談。」你在公司里充當和事佬的角色，這個代表着你肯定太軟。

第四個，你看到同樣的問題多次發生。這件事你說了好多次，但是沒用，他總是又犯，總是又出現。證明之前的談話沒達到效果，沒有人產生那個糾正性的飛躍，所以總是不斷地出現。

在太軟的方面，有很多錯誤的溝通方式，比如說三明治的溝通方法。有很多人喜歡先表揚，然後隱晦地批評一下，上面再加一塊說「我相信你」鼓勵一下。三明治溝通方法非常容易讓對方產生選擇性接受，他不會面對那個事實，他只要那兩片麵包，他不要中間的肉，這個沒辦法，因為選擇性感知是非常常見的現象。

還有就是用逃避責任的方法跟對方溝通，很多管理者喜歡這樣做，說「不是我要這麼做，是老闆要求的沒辦法，老闆現在換了個人你知道嗎？咱們說了都不算，所以你趕緊聽點話」。你看，當你用這種方式把責任推給老闆的時候，實際上員工知道，你跟他一樣不願意接受這件事，所以沒法面對事實。他會帶着情緒去做這樣的事，到最後沒用。

還有一個軟化的錯誤方式，就是給建議。我們不斷地給對方建議。建議為什麼沒用？因為建議就是判斷，所以對方特別討厭被別人給建議。就是因為你在評判我，還有就是建議代表着指手畫腳，最重要的是建議往往會無效，因為你並不是他。

過度硬化就是你太強了。你是一個過度強勢的人，你說話總是傷人，你不給對方參與的機會。那標誌是什麼呢？有的人可能不知道，咱們看看，說不定能夠提醒到你，什麼樣的狀況一出現你就要反思，是不是你有點不講理，有點太兇了？

第一個標誌，你一進入房間大家就不說話。別人在正聊天，你一進來，馬上安靜，這時候有問題。

第二個，當你給出意見的時候，下屬一言不發。有的爸爸跟孩子談話，孩子就一言不發，就是不說話，爸爸說「你說」，孩子說「沒啥好說的」，不說，你說啥就是啥就行了。這時候你發現你過度的強化了。

還有開會的時候，你占據了60%以上會議的時間，就整個會議當中基本都是你在說話，這時候太強。

在太強的這方面，錯誤溝通的方式，比如說一味地責備、不斷地斥責對方。還有就是過度自信，認為自己說的都是對的，這些東西都會給你的溝通帶來很大的傷害，這是軟化和硬化的問題。

總結一下，我們會發現，如果你想要對付四種真相殺手，無論對方是無知自信、感知差異、心理牴觸，還是利益的牴觸，我們首先得能夠找到，FIRE這四個模型。我們要從事實出發，看清楚事實、解讀、反應和結果之間的區別；學會換位思考，設定一個六個月以後有效的目標，跟對方對話而非對抗；用IDEAS模型，邀請對方加入到談話當中來；創造出一個文字畫面，讓我們對於標準產生共識，這是用語言文字描述出來的東西，然後講出你對對方的事實的部分，讓對方產生糾正式的跳躍。

如果對方產生了認知上的失調，產生了責備或者是推卸責任的這個狀況。我們可以進行結構化的傾聽，然後問對方我們能夠控制些什麼，直到對方真的產生了糾正式跳躍，知道這件事自己這做得真的不足，以後一定會努力。你能夠看出來，他認識到這個事的嚴重性和他接受了自己的錯誤的時候，這時候問他，那麼咱們討論一下，下一步該怎麼做，這才是有效的。

所以，通過整個這麼一個系列的工具，就是為了讓大家能夠學會透明化的溝通，用事實說話是最有力的工具。而絕對不是用情緒、判斷、威脅、結果來說話，而是用事實說話。

所以講完這本書之後，我有一個深切的感受：一個人想要過上什麼樣的生活，跟自己具備什麼樣的能力是有着非常大的關係的。如果你覺得一個能力，獲得它非常困難，可能就意味着你放棄了自己一大類的生活方式。

因此，面對艱難的情況時，進行有效的談話是每一個人的核心競爭力之一。我希望大家可以把《用事實說話》這本書好好讀一讀，然後做成一些卡片和工具，用在自己的實際生活當中。希望它能讓我們這個社會中人們的溝通得更加順暢。