如何使用關鍵對話建立信任呢？

很多時候，我們不敢跟牛人、大咖、上司或者客戶溝通或者溝通 時不敢說出真實想法，是因為我們有很多顧慮，比如，牛人、大咖會不會笑話我， 會不會認為我很白痴；如果我對上司的意見提出異議，上司會不會覺得我在質疑 TA，因此反過來刁難我；如果我跟客戶溝通，萬一我被客戶的問題難倒了怎麼 辦？客戶會不會就覺得我不夠專業，不跟我簽單怎麼辦？

這本書中告訴我們，之所以會出現這些情況，最主要的原因是對對方不夠信任。

一方面，擔心對方的氣勢會壓到自己，認為事情的結果就是簡單的非此即彼的結果，不是你死就 是我亡。

另一方面，不知道該跟對方聊些什麼，萬一聊到一個自己不知道的話題， 那可慘了。

但是，在作者看來，對於關鍵對話的解決並不是像我們想想得非此即彼的「傻瓜式選擇」的過程。

書中的作者們對於 2 萬個調查對象進行調查發現，其實， 在企業中真正有影響力的人，一般都是企業的意見領袖。這些人有一個共同點特點： 他們之所以能夠脫穎而出，是因為他們將解決問題這個目的放在首位，拒絕這種 「非此即彼」的「傻瓜式選擇」。因為這樣，所以他們對事不對人，所以別人願意相信他，有了信任，再言其他就容易多了。

比如，書中提到的凱文，凱文和同事一起跟老闆開會討論新辦公室搬遷地點的問題，換城市還是換州還是換國家？幾位總裁談了自己想法，但是觀點都遭到質疑。 這時，首席執行官克里斯提出了自己的看法，一個非但不受歡迎，而是有可能給公司帶來災難的結論，當大家試圖反對和勸阻時，克里斯非常氣惱，沒辦法，人家是大老闆，大家只能同意他的觀點。

這時，凱文表態了，他簡單明了地說：「克里斯，我能跟你討論一個問題嗎？」 這讓所有參會人都大吃一驚，凱文指出了克里斯的做法違反了公司指定決策流程， 他是在利用權力謀取私利，企圖讓辦公室落戶到自己的家鄉。這時，談話一度陷入緊張狀態，所有人都安靜地頂着克里斯，等着他向凱文發火， 但是克里斯沒有，在沉思了幾分鐘後，克里斯承認了自己的初衷，並且大家最終 選擇了一個理想的方案，並且會後，克里斯對凱文大加讚賞。

問題來了，那我們究竟如何與對方建立信任？

首先，應該明確溝通的真正目的

在溝通之前，我們首先應該用心地審視自己，明確我們跟對方溝通的真正目的。

比如，某個項目遇到困難，我想聽聽領導的意見；針對某個問題想聽聽專家是怎麼認識的。無論中間出現什麼問題，我們都要秉持這個目的，不能因為自己或對方的情緒而受到影響。

正如，例子中的凱文，在其他人都因為克里斯的情緒而被迫同意他的搬遷計劃的時候，他並沒有妥協，始終以解決問題為目的，在千鈞一髮的時刻提出了異議， 此時，如果凱文不說出他的異議，那麼這個把搬遷會讓公司損失很多成本。而凱文成功地避免看了這個損失，利用自己的政治/人際/專業的勇氣，沒有對人，而是對事，成功說服了克里斯。

其次，建立安全的對話氛圍

我們在對話的時候要想讓對方暢所欲言，安全感非常重要，也就是說應該先營造一個安全的對話氛圍，這就需要我們在對話的時候不能只關注對話的內容，還要關注對話的氛圍。 要建立安全感，應該彼此尊重的前提下，並且雙方要建立一個共同的目的，如果兩方的目的確實不同，這時應該重新審視自己的溝通目的，努力某些小點上建立 共同點。

當對話陷入危機時，應該暫時後退，放慢節奏，了解對話陷入危機的原 因：

l 了解自己和對方的行為表現是否已經進入傻瓜式選擇模式；

l 確定行為背後的自己和對方是否已經帶着情緒說話而不自知；

l 分析這種情緒背後我們可能的想法；

l 尋找引起這個想法的客觀事實是什麼。

當了解了衝突發生的原因，我們可以利用對比法消除誤會，重新建立信任感。

對比法包括 2 部分：

否定部分：打消對方認為你不尊重他們或抱有其他的企圖；

肯定部分：確認你對他們的尊重，明確你的真實目的。

比如，上面例子中凱文可以這樣說：

否定部分：我不希望你們認為我不尊重克里斯；

肯定部分：相反，我很尊重克里斯，也很喜歡他平時的做事風格。

這樣一來，就會容易消除克里斯的安全威脅，讓他知道凱文接下來的對話不是針 對他，而是就這件事情來討論。 所以，我們要想跟牛人、大咖或者客戶溝通，互相建立信任很重要，只有互相信任，我們才願意敞開心扉。