高瓴張磊和朋友們聊《價值》：流水不爭先，爭的是滔滔不絕（實錄全文+視頻回放）

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張磊與奇績創壇創始人陸奇、海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇在這場「價值對話」中談到，價值是不斷地瘋狂地創造長期價值，最本質的價值是長期主義。價值不是不是零和遊戲，不是博弈思維，不是風口理論。價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。

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87:48

視頻：高瓴資本張磊《價值》新書發布會，時長約1小時27分48秒

高瓴創始人兼首席執行官張磊在首部著作《價值》中，第一次系統地闡述了他對投資和商業的全方位思考，第一次全面剖析了高瓴的投資體系和創新框架，也第一次傾情分享了他對工作和生活的個人體悟。

9月14日周一晚間，張磊與奇績創壇創始人陸奇，海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇，去哪兒網原CEO莊辰超，國儀量子技術有限公司CEO賀羽分享投資心得。

以下為對話實錄：

2020年有哪些不得不做的事？

張磊：2020年我覺得是很特別的一年，今天咱們這麼多老朋友一起聚會，雖然之前上次見面也就不久以前，都感覺有點恍如隔世，戰後重逢的感覺。

張勇：對，我是受傷最嚴重，是九死一生。

張磊：你還是真九死一生，什麼情況跟我們說說？

張勇：那門店疫情期間天天不營業，工資又得發，那還得公司來掏啊。

張磊：對，你能夠在過程中能保持好的心態，主要依靠的還是長期主義。

張勇：主要還是看《價值》嘛。

張磊：對對對，命題作文。疫情歸來，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很難得。介紹一下，陸奇，不單是互聯網行業的老兵，我覺得所有做技術的人才都應該高山仰止。他現在在做一件很有意義的事情，他要把自己對科技的所學，反哺年輕人，去教大家怎麼創業，這個是非常好的，非常有意義的，我們把這叫複利創造長期價值。接下來莊辰超自我介紹下？

莊辰超：我是莊辰超，原來做一家公司叫去哪兒，是中國最大的旅遊搜索引擎，後來跟攜程合併。我現在在做便利蜂，目前在全國大概有1600家便利店。疫情期間剛才張總說海底撈可能是受災最嚴重的，我們便利店一定程度上也是在搶險救災中過來的。

張勇：我怎麼覺得你應該是受益呢？

莊辰超：我們辦公樓門店太多了，雖然我們社區店是受益的。

張磊：商業模式太複雜。海底撈的張勇咱們就不用介紹了吧，聽說疫情期間還是堅持得不錯，給我們講講都又推出了什麼新產品？

張勇：新產品倒沒有什麼，主要是你得活下來，我們只是在疫情期間對組織結構做了一些調整。

張磊：我們今天還有一位最年輕的創業者，今年只有28歲，賀羽，已經是連續創業者了，第三次創業。人家是中科大少年班，本碩博連讀，在科大就開始創業。今天我們這幾代人，幾家創業公司，橫跨各個時代，大家老友相聚，我們一起聊聊有意思的話題。先說說2020年吧，在這個非比尋常的一年裡，我們自己不得不做的事情是什麼？

莊辰超：2020年的話我們肯定是一個翻天覆地的變化。因為年初的時候我們計劃要大量的開店，疫情來了之後，首先是大家的店都關掉了，尤其是我們的辦公樓店是非常非常多的，還有很多大學店、醫院店，這些店全部都不能營業了。只剩社區店營業，後來逐漸恢復，但是辦公樓和學校、醫院都恢復的比較慢的。這裡面有一個非常重要的問題，就是什麼才是便利店的長期價值，或者我們便利蜂長期價值是什麼。我們認為創造便利店的長期價值，是我們用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切。那正好借這個機會，因為疫情期間經營比較慘澹，所以我們可以承受比較高的風險，因為反正賣得也不好，錯也錯不到哪去，所以我們借這個機會大量地進行系統改進。得到的好處就是我們的系統演進速度大大加快，我們這一年幹了可能平時要兩年才能幹完的活。那隨着最近經濟的復甦，我們很多系統的能力反而就出來了。

張磊：就是說做了自己長期原來想做的事，都提前實現了？

莊辰超：對，比原來快多了。

陸奇：我也講一下。我覺得確實有一點像是一個災難之後的重逢這種感覺。對我來講，首先就是思考了很多，特別是關於長期價值核心點的思考，有幾個總結點跟大家分享一下：第一就是改變人類歷史的，往往是黑天鵝事件，概率很小，但是影響很大。另外我現在核心做的就是在早期創業這個生態裡面，特別是對技術驅動為主的創業者，我們有一個創業營的一個模式。既投資，又像聯合創始人一樣，一起幫着打造他們的業務。主要是在從零到一，加速產品市場匹配這一環節上花工夫。

我一直在思考在疫情的情況下，哪些是不變的，哪些是有短期的變化，而且是有非常大的非確定性的。非確定性的時間是一年半呢，還是兩年，它的窗口有多大。另外對一些已經形成的長期趨勢，我認為這次疫情是有很大加速度的，等於說突然給了我們一個很大的望遠鏡，本來我們可能只能看50公里，現在我們可能看到100公里之外的事情，說實話有幾個賽道已經可以讓你放大的看，看得很清楚了。

張磊：看看張勇非常深邃的眼睛，在思考着什麼事情跟我們也分享分享，包括也分享一下什麼海底撈學不會，或者海底撈學得會？

張勇：我的選擇都是被迫的。首先我是一千個、一萬個不想停業，但是疫情來了也沒有辦法，國內武漢的店停業的時候我說沒事，很快就會重開，結果沒想到北京、上海，整個內地又緊接着都停業了。最可怕的是當中國逐漸恢復的時候，美國海外的疫情又來了，門店又要停業了。一直到現在為止，一些國家的門店還沒恢復正常。就是這些選擇是不得不做的事情。另外，疫情期間我的員工是很密集的，包括我以前的組織架構都肯定是不適合的，所以說我們停業的同時，又對店的組織結構也不得不做了一個調整。按照防疫指揮部的那種模式來，一個區域一個區域的來指揮它，這是我們不得不得做的。

但是沒想到意外收穫了一些好處。就是當時剛好是過年，我就把公司幾個高管都叫到我們家來了。當時沒想到的是，本來是叫過來過年的，結果這個疫情一來了大家就都不用走了。我們有半年的時間在一起思考，這才發現，我們以前在海底撈做的很多組織結構調整，它都只是針對海底撈門店做得比較透徹，但在關聯公司、供應鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構沒有做的很深。所以最後通過這幾個月靜下心來一個部門一個部門的梳理，就是把每一個部門的組織架構真真正正地落實了。大家覺得收穫是非常好的，這就是我在疫情期間的一些做法，謝謝。

張磊：大家說的讓我都挺有啟發的。對於我來說呢，不得不做的事兒就是我終於有時間把這本書寫完了。憋了這麼多年，前前後後，五年多以前就開始起草寫書，平時哪有時間寫，根本沒時間寫。疫情期間只能待在家裡，沒想到還真把書給憋出來了。當然我出書的速度快，還沒有盜版的速度快，我憋了5年出了一本書，結果48小時就給盜版了，還真快。關鍵是盜版這些同學們也都很神奇，我在很多群裡面被@，在這些群里，都有人都發了電子版的盜版。還有幾個人@我一下說，能否在上面簽名再送過來，還有盜版簽名書。我說你們也太不尊重我們知識產權了。當然了我這個書的所有的版稅收益會全都捐給中國教育事業的。

第二件我不得不做的事，也是讓我有點啟發的事是關於我的女兒。因為疫情期間小孩沒法上課了，後來遠程學拉丁舞，女兒學拉丁舞得有個伴啊，我就跟着我女兒學拉丁舞去了，就是我們倆一起遠程學習。現在一周四次，再這樣練下去我都能豎劈了。這個也是一個很大的啟發，我跟我女兒聊天時說的，就是很多時候都是在逼你做一個好的行為方式的選擇，當你做了這個選擇的時候，實際上才能體會到這個好的選擇讓你很舒服。我自己現在感覺渾身通透，筋都給拉開了。

怎樣理解「價值」？

賀羽：確實，我覺得這個疫情促使我們做了很多事，就像我們物理行業的祖師爺牛頓，他一生中最有價值的一個發明都是在當時英國的疫情期間做出來的。那麼張總在疫情期間寫了《價值》這本書，有一個問題想問你，就是為什麼起《價值》這個名字呢，而不是別的名字呢？

張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對於老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什麼IP知識產權、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什麼都不用幹了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話呢，我是反對這種靜態的價值投資論的。我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。

為什麼張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎麼能不斷地繼續創造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創造價值。

第二，我覺得就是說價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什麼我講最後這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發生變化。當你長期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最後是支撐價值的核心理念。

今天在座的大家都是長期主義的老將、老兵，大家我相信都是有這種感覺。

陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續不斷的滿足人類需求的能力。然後不同的行業可能它的行業的價值點也會不一樣，我現在做的生意呢，就是早期生態，滿足創業公司的需求。對於早期創業者來講，我們認為就是兩大需求，第一就是活下來，第二滿足他們加速產品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

張磊：對，非常好。剛才咱們都說價值創造，但是我們要把它分階段來看。從零到一，我最近用了一個詞叫做「穿越死亡谷」，這是一個應該深入來講的事。

莊辰超：我覺得價值對於我來說，就是用最低成本創造最大的用戶體驗。如果是To C的，比如我原來做旅遊的，那不就是機票、酒店產品，便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎。現在我做便利店，我覺得價值很多時候尤其對於用戶體驗來講它不是一個單點，它是一條曲線，它涉及到好幾面。那麼在任何一個時間點，在這個行業裡面它可能最大的痛點是這個，但是你的痛點很可能被別的企業，甚至被外部的一些生態環境給解決了，那麼是不是說這個行業就結束了呢？其實不是，它的痛點就轉到下一個原來可能不是痛點的痛點了。比如說便利店行業，它其實本質上就是每一個便利店裡面，這個張總書里也提到，它是快餐，它是煙雜店，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務的方方面面。那麼在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務已經被online給取消了。那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的高質量的早餐和午餐，反而創造了一個巨大的機會，因為當一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。

第二個就是你能創造什麼價值。對於單一消費者創造的價值還要乘以服務消費者的數量，你能服務多少消費者。現在的情況是，在大城市裡面有一些高質量的便利店服務，但是由於他們的成本劣勢，導致了他們的僵化，因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務的消費者局限在百萬級別。

然後我們的想法就是說通過一個算法，比如說有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現在一個總部，用系統指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什麼程度呢，都是通過APP，就是跟打遊戲一樣點幾下，然後根據指令做一做就解決了。中間所有複雜的業務計算全部由系統完成了，那麼這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質。我覺得這個是目前便利店行業最大的價值痛點，真的如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書里說的，要不斷創造價值，才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之後，其實不但創造了很大得企業價值，同時也為社會創造了一個新的平台。

張磊：對，這一點你說特別有意思，披着便利店的外衣，但是背後實際上是一個人工智能的大腦，就像特斯拉是披着一輛汽車的外殼的人工智能一樣，道理是一樣的。這種打法才能真正把規模給做起來，才能創造新的商業模式。它就也自己變成一個平台。

張勇：我們的價值我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認可的一個價值觀。但是我覺得雙手改變命運也不是那麼容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養出一種大家憑藉勞動能夠創造出屬於每一個員工自己的繁榮和未來的話，我覺得這個是我們要努力的。馬雲畫過一個圖，他畫了個三角形，三角形的中間畫了一個波浪，三角形上面就是使命、願景和價值觀，三角形下面他寫的是組織、人和KPI以及企業文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上面海平面的東西是大家都能看得見的東西，這個不足為奇，但是要想支撐冰山上面的使命、願景、價值觀，是下面的組織決定了你們支撐多久，就是下面要很強大。所以我覺得對於這個價值的話，還是冰山下面，你的組織、人和KPI，以及企業文化是什麼樣的，是一個什麼樣的模式，當然就支撐了你一個什麼樣的使命、願景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

如何堅守創業的初心？

張磊：非常好的價值。聽起來我覺得好像大家都是不管用什麼樣的形式，找到了一條相對自己比較信服的，能說服自己的，也能說服自己組織的一種價值創造道路，我稱之為心靈的寧靜。其實這個還是挺重要的，因為外界很複雜，競爭很激烈，大家尋找心靈寧靜的這個道路是非常有意義的一個過程。咱們其實每個人創業都不同時代，張勇是哪那一年創業的，我記得當時在簡陽只有四張桌子。

張勇：我1994年創業的。

張磊：你是1994年，我跟莊辰超是2005年創業，那時候多大年紀？

莊辰超：我當時29歲。

張磊：29歲創業，我2005年創建高瓴時33歲。賀羽是哪一年創辦國儀量子？

賀羽：是2016年。在這之前為了創辦國儀量子我也做了很多準備，國儀量子是我創辦的第三家公司了，我創辦第一家公司的時候還沒成年呢。

張磊：陸奇反而是我們最年輕的創業者，2018年才創業。

陸奇：2018年，那時候是57歲。

張磊：我們都是在不同年紀，在不同時間創業，能不能分享一下當時每個人創業的初心，是什麼支撐你們一直往前走？

賀羽：因為我是科大少年班嘛，就是念大學比較早。我還在念大一的時候，那個時候還沒成年，聽了我導師杜江峰院士的一個報告。那個時候他說要振興國家的科學產業。他當時講了兩個故事，一個故事是買儀器的故事。那個時候他還不是院士，國外的儀器公司報價六百萬，他好不容易把錢湊齊了，就到國外要去買，然後對方現場漲價，漲到一千萬。第二個故事就講的是我們的儀器壞了，然後花了整整半年的時間，才真正把它修好。那個時候我聽完這個報告之後，我覺得我就被擊中了。我當天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老師，我說這個事我一定要干。因為中國的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的絕大部分，如果說能夠把這一部分的科研工作者的效率提高，那麼其實也是為全球的科研做服務。

張磊：這是一個非常樸素的夢想。

賀羽：就是面向科學家的需求來創造價值，這也是咱們這本書裡面講到的。我們現在設備已經賣到國外了，現在其實國外的這些科學家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者出現，全球範圍內這個領域的服務也越來越好。

張磊：有競爭才有進步，否則全是壟斷的，沒人給你好的服務，沒人給你更好的產品。能不能推動價值的核心，首先我覺得是你不能用零和遊戲這種思維來想問題，這是一個正和遊戲。你作為競爭對手出現，人家也很高興，激起大家的創新，讓大家都能做得更好。所以說我覺得價值的反面是什麼，我覺得首先要反兩樣東西：第一，反零和遊戲，在他眼裡所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講這種對手是促使你進步的；第二個要反的是什麼呢？就是反風口，什麼東西都要追風口理論。價值是什麼我不知道，價值不是什麼我們得知道，首先不是零和遊戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什麼。

賀羽：然後接着呢就是我導師借給了我一個14平方的辦公室，我就在那個辦公室裡面開始了做第一家公司，因為那個時候我們整個實驗室產業化還不太成熟，我們就在一個小辦公室裡面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了現在的國儀量子。

張磊：張勇把自己的心靈帶到了1994年，四張桌子歷歷在目。

張勇：我當初創業就是對美好生活的嚮往，我就想結婚的時候有一套自己的房子，所以說就整了這麼一個四張桌子的火鍋店。

張磊：有沒有人那個時候告訴你叫異想天開啊，1994年就敢想創業。

張勇：那個時候不知道什麼叫創業，就知道當個個體戶掙點錢，真正沒想到做生意這麼賺錢。當時上班幾十、一百塊錢一個月就覺得很開心了，結果後來才發現你擺個麻辣燙，一晚上可以賺兩百，這種差別實在是太大了，房子很快就買上了。但是我陷入了一個怪圈，因為我倒是買上房子了，但是我身邊的大堂經理或者廚師長，他們還買不上。賺的錢都讓我拿去買房子了，這個讓我很內疚，所以我就沒辦法，為了讓他們能夠買上房子，我得再開一家店，讓他去當店長，這樣他不就分配得多一點了嗎？這是我的一個想法，也叫責任感吧。但沒想到這一下就走進這個死胡同了，因為永遠都有人買不起房，一個店只有一個店長買得上房子，我也不可能跟客人說，歡迎你到我們家吃飯，我們家員工都要買房子。你要是跟客人這麼說，客人還火大了，人家還不來了，所以沒辦法，我就只有不停地開，不停地開，就一路這樣子。和我們員工追求對美好生活的嚮往也是一致的吧。

張磊：你這個初心夢想我覺得也太神奇了，就是先給自己買房子，再給各個同事買房子。我覺得這個雖然很樸素，但最後還是這句話，美好生活的嚮往，是一個人的本性。

張磊：我們最早投資CC（莊辰超）也是上來就因為在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多聽了他幾句。CC上來跟我們講，所有的商業模式都用數學給你邏輯分析了一遍。後來認識了CC的太太才知道，CC連找女朋友都是商業邏輯算過的，date過多少多少個，哪個時候成功率最高，過了以後成功率陡然下降，所以一定在那個點上要close deal，要把事給干成。數學邏輯這麼縝密地去創業，跟我們分享一下，價值創造主要是數學嗎？

莊辰超:我覺得價值創造首先是讓消費者有感知的東西，但是怎麼樣實現這個價值，縝密的數學可以讓更低的成本，更多樣地或者更高質量地來實現這個價值。我是2016年開始想做便利蜂，當時跟張總聊了很多，因為張總是零售專家，說便利店是值得一看的形式。另外一個很有意思的點，原來我辦公室在中關村西區。那中關村西區的收入是非常高的，基本上是曼哈頓的收入水平，但周圍所有吃飯的地方全部都是城鄉結合部的水平。當時我們吃飯的時候，經常就跟老闆說地溝油少放點今天。當時我們就覺得說中國的經濟如此發達了，零售服務業、餐飲服務業的食品衛生問題還沒有徹底解決。其實當時創業最初很簡單的初心，就是說我覺得不管有錢沒錢，吃得乾淨、高品質，是人的最基本需求。我相信所有開餐飲店的人他們都是好人，為什麼做不到呢，其實根本問題是效率不夠，因為效率不夠，他就不能夠用高質量的生產過程來提供高品質和服務。那麼怎麼提高效率，核心就是算法。因為算法可以把整個效率都管控住，把所有的浪費都壓制住，然後關鍵的時間提供關鍵的商品，一點都不浪費，這樣的話才能夠既不影響成本，同時還提供高品質的食品，解決食品衛生，提供美味的可口的食品，並且可以滲透到全國，我覺得這個就是初心。

張磊：所以第一首先要發現價值，發現價值鏈在哪兒，然後再自己琢磨創造價值，只不過創造價值過程中用了很多數學和AI元素。

陸奇：我的創業可能是比較特殊的，我建立我現在業務的時候，已經57歲了，講講初心吧。因為我過去做了幾十年技術產品業務為主的，第一我想找一份職業，我可以再干十年、十五年都能勝任的一份職業。另外長期確實在比較宏觀的一個維度看，哪些是價值創造可能性最大的，通過我自己的分析，我認為從宏觀和歷史角度來講，中國很有可能成為世界上最大的一個創新生態，因為所有的核心要素都到位了，人才、技術、市場、資本，這四大核心要素，基本上都到位了。我個人的理念就是，創新永遠是驅動人類社會進步最大的源泉，技術是創新最大的驅動因素，如果基於這樣的理論的話，如何建立一個機構，它既可以投資又可以幫助創業者從零到一，這樣的話他有長期地支持創業者的一個作用。所以當初我個人創業的初心主要是朝這個方向走，長期我個人比較傾向追求價值的源頭。對我來講，在早期生態，其實本身就是兩樣核心，好的創業者，可以商業化的技術。所以這是我創業的初心，雖然我創業時的年齡已經很大了。

張磊：永遠都在路上，每一步都算數。

陸奇：是，我這種年齡起步還有一個好處，就是可以兩個人一起做，就是可以跟夫人一起做。

莊辰超：張總，你是2005年創業的，我記得當時我做去哪兒回國的時候，大量的主流的基金都是中國人跟海外的大基金合作，然後用到大基金的牌子。當時是很少有自己創造一個獨立的品牌，您創業的初心是什麼，您是怎麼想這事的？

張磊：這個也很有意思。我們也想過，如果只是做一個投資機構的話，這件事其實跟海外的一家基金合作，做一個中國的分支或者做中國的一個合作的模式，是一個更容易上手，更好走的一條路。當然了，書中說不走尋常路，最主要的原因說到底，我們認為高瓴自己就是個創業者，只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那麼從這一點來講，為什麼我要留給自己足夠的靈活度和空間，因為我認為自己是創業者，所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改了，從我們的初心出發，你這一問，我覺得是不是我們應該叫高瓴創業集團，大家一起去創業。

如何穿越周期？

賀羽：作為在座里最年輕的，2020這一年我好像已經在速成中穿越了周期。那我就再以年輕賣年輕問一個問題：怎麼穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這麼多不確定性中尋找確定性？

張勇：我想問一下，小賀，你說的穿越周期是活得夠長的意思嗎？

賀羽：是啊。

張磊：不但活得長，還要活得好，活在波浪中，大浪打過來船還不翻。

張勇：我覺得企業家和大多數人一樣，我們身上有很多缺點。我覺得企業家最容易犯的缺點有兩個。一個是貪婪。能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更「貪」，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業家是可以有一點「貪」的。

但我們還容易犯另外一個錯誤，就是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的，我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們員工都應該那麼努力，但是其實你想想很搞笑的，你憑什麼要人家都那麼努力？如果你的企業規模足夠大，其實你愚蠢點也沒關係，因為大到一定程度時規模是可以幫你掩蓋愚蠢的。

所以我覺得如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當然，你們可以不同意。

張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。

張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

陸奇：我講一下周期。我個人覺得周期其實是要理解的。我舉個例子，很多上市公司，某個季度成績不好看，都會解釋為季節性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時，它會歸結為季度性因素的。我們在投資這個行業，資本市場是有周期性的。比方說資本很多的時候，你作為一個創業者，融到錢你得問，是不是真正代表你進步了，你的競爭對手可能比你融的更好；但是在資本緊的時候，也未必是件壞事情，因為大家都緊，你融到錢你反而價值更大。這是我想說的第一點，要正確對待周期。

還有一點，就是怎麼來面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：第一是習慣的快速養成。在消費者創新的行業里，改變舊習慣、養成新習慣是非常難的事情，在疫情下，很多習慣快速就被養成；另外是概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在線辦公的被廣泛接受。這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準備好，比如現金流、比如企業要如何穩定地運營，在這個基礎上要勇敢抓住加速提供的機會。

另一方面，對突變之後下一個新的長期里會開啟的新趨勢，要有敏感度。比方說這次疫情後對醫療測試、免疫等行業帶來的長期性機遇。所以我認為創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬於你的真正機會。

莊辰超：我做企業也經歷過好幾次危機時刻了。正常時期，大家對任務都有排序，優先都是緊急且重要的，那些重要不緊急的就會往後排，有些事本質上很重要，但可能在你的隊列里能排兩三年，我認為今年提供了一個契機，讓它們釋放出來了，資源要進行相應的調整。而解決了這些重要的事，你的能力有可能是會加倍的，回頭再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。

所以有一張很好的任務清單，我們需要不斷地根據新的行情評估、調整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。

張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現金流。他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠在遊戲裡活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。

我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想着大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮鬥，你對他們應該誠信。然後我就問他，你為什麼打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這麼做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。

後來2月底我們在zoom上搞了一個CEO線上大會。我跟大家說，第一件事，保證所有員工的安全；第二件事，活下來，盤點什麼是重要的事，什麼是急的事；第三件事，在苟且當下的同時，還是要有未來、有詩和遠方。可以弄一個wish list：問問自己你最想幹的事是什麼，你最想收購的店是什麼，你最想雇的人才是什麼，你最要堅持的價值觀是什麼？我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，後來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這麼做了，你才是最有競爭力的。只要你做長期，做難而正確的事。我不瞞大家說，我創立高瓴15年來，最忙的幾年包括2008年金融危機、包括2017、2018年這段時間，還有就是今年，急救投資都做了好多筆。

為什麼這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪裡，你的價值觀在哪裡、你自己堅定的點哪裡。什麼事都歸結為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那麼危機以後，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。

怎樣選擇同行者？

賀羽：在危機中堅持本心，我覺得這就是偉大的格局者。都說創業是一段孤獨的旅程，如果說是我們想要走得快，那麼就一個人走，如果說我們要走得長，那麼一定是一群人走，所以同行者是尤為的重要，比如說在座的各位，大家最開始是如何選擇合作夥伴的呢？

張勇：張磊這本書里有一句，「凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻「，這個說得特別好。選合作夥伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。

這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工裡面選人，多年下來海底撈怎麼對你、你怎麼對海底撈，從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業，我覺得這點對於我選拔合作夥伴，這是首當其衝的，比其他任何一個品質都要重要。

第二必須要洞察人性。成為一個好的企業領導者，你起碼要洞察人性啊，員工們是怎麼想、他們需要什麼、他們將來還需要什麼、我們如何滿足這些需求，選擇合作夥伴的過程當中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。第三個很簡單，業務得熟練，開餐廳的，什麼是毛肚，牛肉怎麼擺你不能不清楚吧？

滿足這三個標準的，我覺得已經是格局非常高的合作夥伴了。

莊辰超：所有的創業一開始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作夥伴，陌生人是比較難的，所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作夥伴，全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什麼，這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢，有的人可能在乎你告訴我一個數，三年或者五年內拿多少錢，但是這個創業尤其最初的創業，他可能是完全沒有時間性，有可能是十年，有可能十五年，還有可能經歷了很多努力，最後還失敗了，但是他在享受這個過程。所以首先是要目存長遠，這是一個很重要的條件。其他幾項，我看《價值》裡也有提，我們可以展開一個能力清單對照打分：比如他是否有深刻的行業洞察，專注的執行力，超強的同理心，以及剛才說的長期主義理念，我的合作夥伴起碼要在裡面有一項上超過我，並且是顯著地超過我，我想我們才能組成一個更強、格局更大的創業團隊。

陸奇：創業是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創業核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠。我會選這個人當然認識是最好，有的時候沒法找到認識的，但是背景調查是一定要非常詳細，這個人他的初衷，了解他的動機是什麼，特別是對家庭經濟情況要有一定的了解，不然的話因為我們是一個回報很長期的，他如果是生活需要短期的話，那就不太適合了，所以第一就是了解動機，是不是匹配。

另外我要求能力上比較互補，這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行，迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠我覺得就是對價值觀的認同，這是非常重要的，不然的話走不遠。我們對自己的定位現在就是做陪伴者，創業者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創壇就打算做創業者的co-founder，盡力打造一個社區，給創業者更多的長期陪伴。

張磊：這本書里我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒幹過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結果人家都是大律所合伙人了，我把我的「藍圖」一說，人家說，真有理想，但是聽着不太靠譜，最後他就把他太太派來我們公司幫忙了，結果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現在的COO。

為什麼我們這幫所謂的「烏合之眾」可以走得遠呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要干成什麼，可能是像張勇說的「對美好生活的嚮往」，也可能是為了別的什麼東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅動的，我認為找到這樣的同行的人太重要了。

後來高瓴比較有名了，很多優秀的人才都來申請加入。我們今年招暑期實習生，招16個人，結果有2500人報名，面試就搞了7輪，中間還做case study，攝像頭對着你，自己寫材料，恨不得把人剝掉三層皮。我後來說一句話，我說我其實特別警惕招各方面都NO.1的人。這句話後來在網上被diss了很久，大家都說你這是站着說話不腰疼，自己成功了就警惕我們NO.1的人。我為什麼這麼說，其實也是跟「與誰同行」這個問題有關。很多人去哪兒、往哪個方向走，其實自己沒想清楚，他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1，畢業去NO.1的投行，NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構，就去高瓴。為什麼來高瓴？他表面會說一套，其實原因就是他覺得「我們上一屆的NO.1都來幹這個了」。這就是NO.1的慣性思維，他不會真的去問自己的內心，自己為什麼而激動，自己真正想幹什麼，自己的激情到底是去解決什麼問題。

我們的激情就是用投資改變生態，用投資把資源配給最好的企業家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態，找張磊。這就是我們幹的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就別來了，這種No.1是我們要警惕的。靠着慣性往前走的人很危險，他眼裡只有競爭對手，我為什麼要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼裡是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態。你還是要盯着你解決什麼問題，你怎麼幫助資源配置給最好的企業家，怎麼幫助最好的企業家綻放自己。這是為什麼當年我選擇同行夥伴，現在高瓴2000多個人選10多個，我們會這麼較真地去選，因為與誰同行真的比去哪裡重要，因為我們根本不知道幾年以後商業模式會怎麼演變，迭代太快了，當你選的人錯了，後面就很難辦。

商學院裡有一種說法，到底是組織決定戰略，還是戰略決定組織？很多人說我要先定我的戰略，就像張勇剛才提到的「三角形」，我要先定初心和夢想、價值觀，然後搭組織。實際上很多時候你的組織是什麼樣的人，就決定了你是什麼樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰略，實際上還是組織決定戰略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰略，決定了你的很多東西，所以並不是戰略決定組織，是組織決定戰略。

賀羽：我就是四個字，和而不同。「和」首先就是要選擇長期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起從泥坑裡面爬出來的人。還有一點我覺得在創業過程中也沒有什么正確與不正確，很多時候就是要做出一個決定，其實大家在一起討論事情就要快速，這也是「和」的一點。「不同」，我覺得就是大家一定是要互補的，這是我選擇合作夥伴的一個標準。

2020，印象最深的人？

賀羽：2020年過去了大半年了，大家有沒有什麼印象最深刻的事或者說印象最深刻的人啊？要不莊總先來。

莊辰超:我印象最深的人，也是張磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA創始人）。我很早就跟他聊過，他那時候說要去做電商，去東南亞各國，我當時想這可真夠難的，跟各個國家打交道。結果他今年做的非常好。我聊到他怎麼在不同的國家做生意，每個國家國情都不一樣，而他的團隊很多都是中國過去的。他的同理心和調度資源能力是非常非常強的。一個中國企業在海外做到這樣，這麼local，完全沉到本地，這是相當出色和傑出的。

張磊：你知道還有一點，就是他的學習和迭代能力。當時我們投資他的時候，很慘的時候，我們在他上不了市，最關鍵的時候，給了他2.5億美元，他拿着我們2.5億美元，在東南亞全跑了一遍。他說你看，高瓴這樣人傻錢多的都來了，你們趕緊加盟吧，搞搞搞，搞了8個多億美元，就是生命線；第二件事，就是迭代人才。我們的運營合伙人阿干（干嘉偉），是原來美團的COO。我把他派過去，本來說借他倆禮拜，我說借給Forrest倆禮拜，阿干就跟着他去看，什麼線下，怎麼做電商，怎麼做零售，怎麼做地推，幫他做各種各樣的模式，後來他就把阿干直接給洗腦了，跟着一下幹了6個月，天天跟着他們跑。最牛的這些企業家真的是，吸星大法，後來阿干就被他給掏幹了，啥都學會了。他就說你可以回去了。結果你看人家自己，他自己孵化出來了。所以說最牛的企業家，不斷的迭代學習能力很強。

陸奇：今年我印象最深的是蓋茨先生。他身上有幾個點，第一，他真的有前瞻性的判斷能力。第二他非常有勇氣，在美國媒體非常扭曲的情況下，敢於站出來，說正確的話、做正確的事。第三他付之行動，他花了大量精力，他的基金花了大量資金去投入藥物以及疫苗的研發。在如今全球相當複雜的情況下，我們希望有更多像蓋茨先生這樣的人，有遠見、有勇氣、且能腳踏實地來落地。

張磊：我印象最深的，是我的健身教練。他很有意思，有一次他說，我終於把你說的格局倆字想明白了，格局就是要有空間，你看東西要有空間，不拘謹。我一聽，說的真好，我說我得趕緊記一下，這是個很樸素的東西。

張勇：我今年印象深刻的是網上看到的一個小故事。疫情期間，一個小城市培訓中心的老師，老闆過年前把他提拔成合伙人了，拿着在當地不錯的收入，還有培訓中心的股權，本來過得非常安穩。後來疫情影響，他也被裁員了，他之前貸款買了輛車，於是他就用這個車開始跑滴滴。他也不想告訴他老婆，因為怕老婆擔心，所以每次出完車回家，都在樓下呆半天才上去，怕被老婆看出來。結果他老婆真的一直沒看出來，睡得特別香，而他自己，一邊奮鬥、賺錢，一邊怕老婆發現自己失業、跑滴滴，每天還要躡手躡腳的。這個故事為什麼我很喜歡？第一，面對突然的變化，這個主人公應對得非常積極。第二，他不給家人添麻煩。第二個我認為是特別重要的優點，我非常敬佩，因為我還是經常會把我的情緒帶回家的，老有臉色。

未來有什麼有趣的計劃？

張磊：都說今年是黑天鵝之年，其實年年都有黑天鵝，今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什麼有趣的計劃吧，以及各位如何保持身體和心理上的強健？

莊辰超：我們可能還是，不斷地迭代系統。前幾天團建，說讓我畫一幅畫描述幾年後的公司。我畫了一幅莫比烏斯環，它是一個曲面，可以永遠走下去，如果你把它剪開它又可以無限套在一起。我覺得這有點像我們現在正在做的一些事，數量世界和物理世界的一個耦合。兩個世界是各自獨立的世界，可以無限細拆，但又不分你我。

我們今年往後的目標，就是想做一個全自動業務流程。我們現在的流程已經很多是系統判斷了，但還是有小部分環節還需要人工參與一下、審批一下。但我希望把系統、把整個便利蜂的運營，包括日常經營、什麼時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業等打交道、要資源，全部通過數據來驅動。

換句話說，便利店只是一個大周天，是一個外圍，我們真正練的是小周天，是它的系統。這套系統未來不一定只做便利店，它是真正對於物理世界的掌控，物理世界發生的東西完全用數字世界決定，數字世界在決定物理世界怎麼操作。

陸奇：我的我不知道算不算有趣，但我們正在嘗試，疫情如果成為常態，我們如何把原本線下的活動——比如我們的創業者社區真的搬到線上來，既能保持高質量的互動，同時又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，這是我們想探索的；然後11月我們想做一個路演日，去年我們請了1200多名投資者，和我們的創業者對接，幫助他們活得更好，幫助他們融到下一輪。今年路演日的情況，更多細節我現在不方便透露，但我們很想探索如何在一個物理世界裡有充分數字化能力的體驗。

然後也分享一下如何讓大家心智變得更堅強或者坦蕩一些。我對創業者都這樣建議，核心要做兩件事情。你要自己可以不緊張，不焦慮，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能夠活下來，然後在執行上抓住屬於你的機會，因為中國從宏觀上來講，創業的機會是相當相當大的一個創新生態。我以前經常半開玩笑，半認真講，在美國是長不出一個美團，長不出一個拼多多的，它是結構化的因素。人力的成本，社會的結構，中國的技術能力加上國情，加上我們前面講的人才、資本、市場結構。宏觀上來講，對一個創業者來講，其實機會是更多的，關鍵是如何把控。

賀羽：我們在開發一款全球最便宜的量子計算機，只要40萬人民幣一台，兩個比特。我們想讓中學生，甚至小學生也能用得上。我們在這個實踐的過程中發現經典物理學得越好，越難理解量子力學。比如說我學了10年物理了，然後讓我來看量子學，我就覺得憑什麼兩個狀態它能疊加？憑什麼能夠相干？憑什麼能夠糾纏？而小孩子不一樣。

張磊：突然感受到我小兒子的壓力了，學奧數還不夠，現在還得搞量子計算機。

張勇：我都50歲了，計劃好像沒有那麼有趣。去年我開始跑步了，一開始只能跑兩公里，今天早晨我跑了11.75公里。一個星期跑四天。還有個有趣的，是我又開始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也記不住，總戒不掉，反正我一般都是宣布了之後，一般都沒超過10天，自我就破產了。不知道這次能不能成功。

賀羽：大家真的都是前輩，張勇總在簡陽折騰4張桌子的時候，我兩歲，正在隔壁城市綿陽玩泥巴呢。所以還是想問一下，前輩們對我們年輕人有什麼建議？

莊辰超：我覺得可以多看看《價值》這本書。

張磊：托就是這麼產生的。

莊辰超：我其實是說真的。無論學習、工作、人生很多選擇還是要看到長期價值。年輕人可能看不到那麼遠，但是盡他的努力往前看，肯定會對人生的選擇產生很大的幫助。

陸奇：我覺得這本書描述的核心的理念，跟我現在做的工作其實是高度吻合的。我看了之後，說實話我已經給我所有的團隊的員工每人都推薦了一本，核心在我們工作上，關鍵要把價值體現出來。對我們，我個人來講，對我們整個團隊來講就是儘可能幫助我們所支持的每一個創業者。他們創業成功的機會更大，他們產生的價值也更大。他們產生價值，就是我們工作所間接產生的價值。所以對奇績創壇來講，我們非常非常關注的就是真正能夠幫到創業者。少踩一個坑，多開一條路，這是一個長期追求以時間為朋友的這樣一個價值的一個比較現實的一個體現，所以這本書對我，對我們團隊來講是非常直接有連接的。

張磊：張勇剛才說連他都戒酒又跑步的，我覺得很有意思，就是你是用什麼精神去創業。這是一種運動精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更遠。那麼一群人一起，最好的就是有運動隊精神。這是第一點。

第二就是再說說「價值」這件事。我覺得應該想的不是去問我會得到什麼，如果你不斷地瘋狂地創造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的，不管是什麼樣的商業模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能會出在豬身上，出在哪裡我們不知道，但只要你能不斷地創造價值，它一定會回報你。可能是最後海底撈火鍋免費了，別的東西讓你玩起來了，最後張勇可能全部收會員費了，收的就是海底撈遊戲費了，海底撈吃火鍋變成一種遊戲的生活方式了，對吧。你只要創造價值，你自己的價值的實現一定會出現，可能時間有長短。

第三個，我覺得最本質的價值，實際上還是長期主義，就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短，什麼事都很難辦，你稍微一拉長，很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先，爭的是滔滔不絕。短期是不是跑到第一，跑到前面，沒那麼重要，關鍵是你能不能滔滔不絕呀。創業也是一個長期修行的過程。

而且我認為，創造價值、長期主義這些事不能只把它看到創業，這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。這個長期主義，你要問自己，這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇，還是說喧囂之下被迫做的很着急的選擇？所有的事情都苟且的話，那一定沒有長青。

在苟且於當下的時候，還得心裡有詩和遠方，最後還得是長期主義做你的丈量尺。怎麼量？不光是創業，而是每天你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應不應該做這個事、要不要選擇這份工作，所有的事情你都可以用長期主義去看，它對我到底是有長期價值的事，還是只是短期有價值的事？

我認為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策里，最後形成muscle memory，肌肉記憶。你自然而然的就是長期主義，你心裡就不慌。人家說手有餘糧，心頭不慌。那穿越周期就是手有價值，心頭不慌，這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點，其實前面的問題都解決了，你怎麼選擇長期夥伴、與誰同行、開啟怎樣的事業，你再做這些選擇都會變得容易。

我這叫什麼？回到今天主題，畫龍點睛了。好的，今天謝謝各位互相捧場，謝謝「托們」，差不多了，謝謝大家！

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