「逆風翻盤」的拼多多，你還不夠了解

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我知道很多人都以為自己了解拼多多，其中包括我的一些朋友。他們說起拼多多有「問題」時，語氣總是很篤定。

但他們真的了解拼多多嗎？

貶低一個企業，和貶低一個人一樣，最終要麼落在能力，要麼落在品德。能力，無非是商業模式靠不靠譜，品德，無非說企業有沒有履行社會責任。

做企業，毀譽本來都難免。但是像拼多多這樣，有時會在商業模式與社會責任兩邊同時被質疑的，還真不多。關鍵是，這些指控實在都太站不住腳。

隨手舉個例子。不久前有篇網文《拼多多：速成的精神勝利法，難以跨越的商業價值觀》，就這樣說：拼多多「賣的不是貨，而是精神勝利的快感」，商業價值可疑，社會倫理也成問題。

類似質疑，之前不止一次聽到過。比如「拼多多賣的全是假貨」啊，「專門面向特定人群格調很low」啊……不動動腦筋，會覺得說得好像很有道理呀：便宜能有好貨嗎？不賣好貨還是好公司嗎？

這樣說的人，從來不肯去仔細想一下，為什麼拼多多這麼「糟糕」，卻仍然保持了迅猛增長，用戶數已經達到4億。

一個電商平台，假貨如果泛濫到那種程度，還會有超過50%的復購率，還會有新的用戶不斷加入進來，數億被中國電子商務教育了10年以上的消費者，都是只被蠅頭小利誘惑得長時間失去理性的人，你信嗎？

一個達到拼多多這樣體量的公司，它的決策者還像路邊攤販一樣，不在乎消費者的利益和體驗，只想做「一錘子買賣」，沒有長遠考量，你信嗎？

最簡單的邏輯，最基本的常識，有時會被完全無視，或者說，被刻板成見遮蔽。

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說拼多多靠的是沒底線地壓低渠道和廠家利潤空間，商業模式「不行」，這是零和遊戲觀念。

靠盤剝中上游利潤就能成事，這麼好的主意，為什麼之前別的電商平台沒想到，或者做不到呢？

拼多多做到今天，真正的成功之處，是通過移動互聯場景下的拼單模式，構建了新的供需關係，實際就是零售業界的C2M模式。「生產可視化平台」「透明化生產」，建立了新的信任體系。價格、體驗和價值的提升，又激發了新的消費需求。

簡單說，本來不能低的商品價格低下來了，本來沒有購買意願的消費者出手購買了，原本不一定能開工的生產線開工了。這一切不是靠變戲法，是靠商業模式創新。

對履行社會責任，拼多多表現得完全不像個創立沒幾年的公司。2018年，拼多多啟動了「新品牌計劃」，計劃扶持1000家涉及各行業的中小微企業更有地效觸達消費者。2019年3月5日，拼多多發布「扶貧助農年報」。「新品牌計劃」「扶貧助農計劃」，都有明確的社會責任指向。

一個電子商務平台，已經成為中國最大的農產品上行平台之一，註冊地址為國家級貧困縣的商戶數量超過14萬家，它不在意社會責任，你信嗎？

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2018年，拼多多上市不久，拼多多創始人黃崢接受媒體採訪，說了這麼一句：「淘寶經歷過的苦難，拼多多一個都不會少。」

關注拼多多的人會知道，拼多多和黃崢並不經常拿淘寶來說事。這次是為數不多的一次。

那麼，淘寶究竟經歷過哪些「苦難」呢？

2003年，淘寶網橫空出世，只用兩三年，超eBay易趣，越沃爾瑪，可謂風光無限。

但和所有電商平台一樣，假貨問題一直困擾着淘寶。這種困擾在2011年2月，由於淘寶因售賣假貨被美國貿易代表辦公室列入惡名市場，變得難以容忍，直接導致原淘寶網一分為三。直到2014年，阿里巴巴高層還需要為淘寶假貨問題公開辯護。

2015年「雙11」後，郎咸平寫了《淘寶不死，中國不富》。在這篇「討伐檄文」里，郎咸平高調批判淘寶「扼殺中國很多產業的創新力，原本就假貨橫行的中國市場將失去原創的動力……淪為世界分工中最沒有價值的一環！」"淘寶就是利用人性的弱點和貪婪，讓我們把原本合理的行業搞成了惡性競爭，無休止的惡性競爭。"郎咸平還預言：「至少90%的淘寶小店會死光」。

面對這種「置於死地」的討伐，旁觀的經濟學家樊綱忍不住在《對阿里巴巴批判的批判》中反駁：「不能只要市場競爭的結果，而不要市場競爭的過程……你也用不着列舉小店主們如何地無奈、如何地抱怨，只要他還沒有走，就是還玩得起，還沒有被淘汰，就還有成長為大企業、名品牌的可能。」

好的產品不怕價格競爭，牛的企業需要成長時間。

數年過去，言猶在耳。

今天的淘寶，包括天貓，乃至其他所有電子商務平台，沒有任何一家可以保證根除假冒偽劣，但相對而言，情況畢竟已經不那麼糟糕。走到這一步，中國電子商務平台足足用了十年以上時間。

歷史有時驚人地相似。淘寶和拼多多，都是爆發性的成長，都實現了商業模式創新。如果有什麼不同，那就是壓力和質疑對拼多多來得更早更重。在同樣問題上，市場絕不可能給拼多多十年那麼長的時間。而拼多多的反應，從調整到升級，只能是更迅捷，更有力度。

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何止是淘寶和拼多多。

回到1673年，日本商業模式史上最長最持久的變革開始，51歲的三井高利建立了日本首家越後屋，也就是後來的三越百貨，開啟了持續300餘年的繁榮，最終成就了在日本舉足輕重的三井財團。

三井越後屋商業模式的成功之處，包括把顧客範圍由富裕階層拓展到了中間階層；簡化了銷售方法和價格體系，降低成本的同時提升了價值；把作為個體戶的裁縫引入店內（平台化）；降低資金、貨物的周轉成本……

似曾相識嗎？

這些創新，在當時都是無視常規、打破禁忌的。老百姓很歡迎，招來忌恨也難免，接連出現店員挨打、被潑糞、被挖牆腳、被同行孤立、被放火等事件。

還有沃爾瑪。1962年山姆·沃爾頓創立沃爾瑪時，Kmart如日中天。早期的沃爾瑪店鋪，無一例外，都在6000人以下小市鎮。通過革新物流體系，沃爾瑪憑藉「價格更低、品類更全」，商品周轉更快，在中小城鎮找到立足點，最終成功逆襲。Kmart在2002年宣布破產。

在早期，沃爾瑪的模式，當然也是不被看好的。

蘋果手機，騰訊的QQ、微信……哪一個在最開始，不曾被批評商業模式有問題，或拿社會責任說事？

偏見、誤解，是創新企業的宿命。真正的創新必然超越當時多數人的認知，而人們對陌生的事物，總是容易抱着懷疑、警惕的態度。考慮到創新的商業模式不可避免會衝擊傳統業態，社會寬容度可能更低。

「假貨」「虛實之爭」，成為淘寶、京東等傳統電商多年的「小辮子」，甚至放大局部問題，抓住一點不計其餘，都是同理。

這就是刻板成見。刻板成見只會遮蔽人的雙眼。

公正稀缺，創新也就稀缺。在很多時候，人們並不在意自己成為「創新謀殺者」，特別是在某種情況下置身於群體內行動時。

5

拼多多是什麼？

對一個創立才三年多的公司，現在就界定它的價值和精神，太早了些。但有些特質，已經很清晰。

拼多多是一個求變創新的公司。

拼多多的模式中，有此前沒有的創新，有此前很多公司想實現而未能實現的重新構建。戰略大師加里·哈默爾說：「創新的商業模式才是競爭優勢的源泉。」三谷宏治在《商業模式全史》中也說過，一個企業，如果既不改變產業結構、利益組成，也不改變企業構造的話，就絕對不會取得成功。這可以為拼多多迄今的發展做一個註腳。

拼多多是一個滿足消費者需求的公司。

《爆裂》提出的「未來世界九大原則」第二條，是「拉力優於推力」。所謂推力，就是推銷；所謂拉力，就是自己有需求主動獲取。在互聯網時代，分布式的、來自底部的主動需求，比從上面推下來的東西更有價值。拼多多的模式，更接近於拉力優先。

拼多多是一個願意與外部保持合作關係的公司。

IBM曾經對765家公司做過調查，在企業構造上，積極同企業外部保持合作關係的企業往往會取得更高的業績。在《商人的社會責任》裡，霍華德·R·鮑恩指出，商人生產兩類產品，一類是商業產品及服務，另一類產品則「包括生產這些產品及服務的條件」，從就業、安全到社區行動、政府關係，統稱為企業的「社會產品」，後者即企業社會價值的載體。

市場會用腳說話。比任何評論和誤解都有力得多、可信得多。

而在市場之外，拼多多也會受到多方面的關注。2月21日，上海市委書記李強在調研拼多多時，要求拼多多「要以對社會、對消費者高度負責的態度，堅守品質、把好質量、做強品牌，不斷改進完善，持續提升企業形象和品牌美譽度。要順應消費升級大趨勢，在技術創新、模式創新上下更大功夫」。

在中國有很多這樣的公司，它們面臨的挑戰、壓力各不相同，但追求的目標都很相似。它們是企業家精神在中國商業土壤中結出的果實。

被了解很重要，不被誤解很重要，但這些都沒有看準未來，體現出真正的商業與社會價值重要。對誤解，只能用商業上的發展和積極履行社會責任的表現來回應。

也許有一天，拼多多會感謝今天那些更早到來的質疑與誤解。一個企業總要經歷壓力與挑戰，經歷痛苦，不斷調整與提升，才能成長、成熟並強大。一切口水都將是過眼煙雲，只有實在的影響、真正的價值可以歷經時間淘洗留存，對此，商業史上那些偉大的企業已經反覆做出了證明。

歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。