林凡對話黃一孟：調組織架構為何全員公開討論？｜把脈

來源：時刻頭條

在過去一年間，互聯網職場裡的討論熱詞正在發生改變。「打工人」這樣的自嘲稱謂背後，是部分員工與企業之間關係的短期化。職場裡的長期主義，似乎是一碗已經涼了的雞湯。

也就是在對「困在系統中的人」的反思浪潮中，奈飛工作法成為了2020年度職場熱門。奈飛強調了「自由」與「責任」的結合，員工自我負責，企業坦誠透明。

而在中國職場，心動可謂是這一做法的貫徹者，一直在強調「只招成年人」、「內部信息公開透明」以及「長期主義」。

在遊戲行業里，心動是一個獨特的存在，既自研遊戲產品，又擁有遊戲分發和內容社區TapTap。這一模式被稱作是「循環模式」，即靠遊戲研發和發行為TapTap提供獨家內容，靠獨家內容驅動TapTap用戶增長，再通過TapTap反哺內容創作。

黃一孟在互聯網行業高管中，也是個獨特的存在。2003年，黃一孟從上海大學體育學院肄業，創辦過風靡一時的VeryCD，2009年，他創辦心動進軍頁游領域，此後又成功轉型手機遊戲，公司於2019年12月在香港聯交所主板上市。

在2020年4月30日的一封致股東信中，作為心動CEO的黃一孟說，「心動的核心戰略將會更看重研發能力的提升而非公司收入的提升，更看重用戶規模的提升而非公司利潤的提升。心動關心的只有公司的長期『價值』，而非短期『股價』。」

對於上市公司而言，這樣的表態「知易行難」，但心動看起來確實在朝這個方向努力。2021年2月底，心動發布2020財年盈利預警。心動在公告中給出利潤減少的首條原因是：「主要由於要聘請更多研發人員以增加遊戲開發能力及TapTap用戶體驗的策略，而導致研發人員的總數由截至2019年12月31日的806人增加至截至2020年12月31日的1355人，以及需要提升員工福利水平所帶來的投入。」簡單來說，2020年，心動光是員工薪酬支出這一項，就同比多了3個億。

心動在人才引進與內部組織建設上的諸多舉措，同樣是獨特的存在。在時常以幾十個月年終獎為談資的遊戲行業，心動用高底薪取代了高獎金，並且不做競業協議等任何鎖住員工的舉措。

但懷疑的聲音不在少數。心動的人才管理模式是對外話術，巨頭圍攻下的破圈之舉，還是求解當下職場問題的新答案？

本期脈脈《把脈》，脈脈創始人、CEO林凡深度對話心動創始人、CEO黃一孟，探討成年人的定義、公司內部信息透明公開的得失，以及如何追求長期價值。

黃一孟相信，時代已經變了，這個行業拼的不是工作時長，而是創意與內容，只有留住了人心，才有真正的高產出。

左：心動CEO 黃一孟 右：脈脈CEO 林凡

你死我亡的賽馬文化太不健康

林凡：遊戲行業的人才，選擇去騰訊網易和來到心動，差別是什麼？

黃一孟：在心動我們對內容創造者的價值會更加尊重，內容的價值在心動會更大。

那些不依賴渠道，不依賴推廣，不依賴QQ、微信的流量，也能做成遊戲產品的人來說，在我這兒的價值更大，我也更珍惜他們。

在遊戲行業當中，很多人希望自己能夠創造出更大的價值，而不是去做特別有確定性、既定的工作任務。

心動也不會有那種所謂的「賽馬文化」（編者註：公司內部多個團隊同時從事相同項目的內部競爭方式），我們覺得，看好一個方向，只要往這個方向去投入，只要大家能力是在成長的，這個方向一定能夠做出效果。

林凡：關於賽馬這件事，如果你真的很看好的方向，不容有失，怎麼能夠通過僅押注一個團隊去提升它的勝率？

黃一孟：有的時候成敗其實並不是某一個崗位上的同事決定的，一個人手藝可能很好，比賽贏的那匹馬手藝更好，只是因為這個團隊因為老闆的一些策略，或者因為其他的一些外部原因沒有成功。

我們內部也有競爭，但是不一樣。我舉個最簡單的例子，比如TapTap也會做一些算法上的優化，我們也會有不同工程師做不同的方案進行PK，但是我覺得這是一個正向和良性的方式，而且它是限制在很小的範圍內，做完以後兩者都能夠得到提升，我覺得這就是一個良性循環。

但有些公司已經現上升到了工作室級別了，是幾百人跟幾百人的競爭，我覺得存在一些問題，對於整個團隊當中很多其他人來說很不公平。

比如疫苗的研發，非常緊急，AB兩種方案都要有人做，大家其實在做的那一刻已經意識到了，雖然不知道哪個最後能用，但我們都是在為公司為社會做貢獻，大家是各自往各個方向去探索，這是健康的賽馬文化。

真的到了你死我亡的那種競爭，我覺得那樣就不太健康了。

信息公開透明與成年人相互耦合

林凡：你們怎麼定義成年人？

黃一孟：Netflix之前一直在說成年人，最近也不太提，因為這個詞相對來說容易引起爭議，我覺得這個詞還是有一定意義。

我們對於成年人的定義是指心智成熟，有抗壓能力，能夠正常地跟別人坦誠溝通，能接受負面意見，並消化轉化為成長的動力。

如果公司當中每一個人都是這樣，那麼互相之間的協作溝通會非常順利，而不是在溝通之前，要考慮到對方的心智，把話說的客氣一點，拐彎抹角一點。

成年人沒有一個固定的定義，我覺得它更像是一種文化。

林凡： 一個新人進來三個月以後，對於一個遊戲，他覺得這地方做的不好，那地方做的不好，然後給你提建議，這時候你會用什麼樣的態度和方式去對待？

黃一孟：又回到成年人這個說法，所謂的成年人還有很重要的一點，對自己個人要有正確的認知，我到底有什麼能力，我該做什麼事，我在哪些地方該去提高，這個建議到底是靠譜還是不靠譜的，要有一定的認知。

心動是開放透明的，所有人都可以直接發表自己的意見，發文章也好，直接聊天也好，所有的公司所有的話題設計他都可以直接來參與。

日常生活中，有些人參與談話的效率很低。比如我們有時成熟地談一些非常深刻的問題，突然有人插嘴，講一個他覺得很有道理，其實根本還沒道理的事情，那肯定是有問題的，這就需要他去提升自己的認知。

但是我們公司目前沒有發生這個情況，這跟整個公司的開放透明是有關的，他能看到越多的信息，能看到整個全局，比如戰略所有相關的信息的時候，對他提升自己的認知的幫助越大。

看公司的戰略，他如果只是看到一個口號、一句話，他會有自己的不同理解，會提很多的建議，但是如果他能夠非常完整的看到這個戰略是怎麼制定出來的，有哪些正面的想法，有哪些反面的想法，我們有哪些擔心，想過哪些可能的風險之後，他就會發現也許他自己想那些東西，其實我們早就想過了。

林凡：明白，成年人除了更好的個人情緒狀態、自我控制和理性之外，還包括對自己的準確認知。

黃一孟：認知偏差的出現是自然而然的事情，個人溝通交流就是有限的，如何塑造出一個環境，能夠讓大家更多了解對方、了解自己、了解行業、了解自己在公司和行業中所處的水平，非常重要。

林凡：所以成年人文化和信息公開透明是結合在一起，相輔相成的。

黃一孟：很多事情其實都是相關耦合的，你單看一點，就會覺得很難做到，或者必要性不高，但耦合到一起，你會發現當中任何一條可能都缺不了，一旦缺掉一條，其他的就會走不通。

公開討論組織結構調整反而減少了壓力

林凡：踐行透明和公開的時候，如果很多人在小細節上爭論不休，你們會怎麼平衡？

黃一孟：這個問題其實跟是不是公開透明其實沒有關係。很多的爭議，比如說公司推出一個產品，有些人覺得很差，有些人覺得很好，這個局面一定會出現。

公司內部如果沒有一個非常好的環境讓大家去交流和溝通，矛盾只會越來越大，不信任只會越來越大。

信息不夠透明的時候，看到公司出了一個我覺得很差的或者做的不夠好的產品，負面情緒是更大的。

如果整個過程我是能夠有機會看到，能到大家是怎麼討論出來，怎麼得出結論的話，理解程度會更高一些，想法會更客觀一些。

你當你再去做這個評價的時候，你就不是一個外人了，你覺得大家都是自己人，會更理性去做一些判斷。

我覺得，這點真的非常考驗項目負責人和老闆的智慧。我自己也經歷過有一些項目，下面人有不同意見吵起來了，在這個過程當中我能不能做一些決斷，能不能給一些綜合意見，能不能控制場面，還是蠻重要的。

但是我至少是覺得，一個開放的透明的環境能夠讓我更容易的看到問題和解決問題，以及嘗試去控制，這是更有利的。

如果沒有這樣的環境，大家私底下也會有抱怨，也會有怨氣，然後我還沒有機會去知道，沒有機會去解釋，這是個缺失。

在心動，我們完全不忌諱有些問題向全公司暴露出來，哪怕是很棘手的問題，很苛刻的問題。

我一直有一個理念，即使我不把它公開，這個問題也存在，大家都在心裡。但是我一旦把它公開，至少有一個機會能夠讓我去公開回應大家，也許不能讓所有人都滿意，但是至少能夠讓一部分人滿意，這比不公開已經是很大的提升。

林凡：信息公開透明的度在什麼地方？

黃一孟: 我覺得應該這樣說，我們希望能夠真的信任我們的同事，我傾向於更大膽地把一些不能公開的東西也在公司範圍內公開。只是有些一旦公開，萬一泄露會給公司造成巨大的、不可挽回的損失，我們還是會控制，但是其它情況我們傾向於儘可能地公開。

我不希望讓同事覺得自己不被信任，我覺得這種信任感非常重要。

林凡：那我挑戰一個比較苛刻的例子，裁員或組織結構變動這樣的事情，在心動是會願意公開討論？

黃一孟：我覺得是願意公開討論的。

涉及到公司重大決策，我們在內部是公開的，而且整個過程其實大家都是有看到有參與的。

林凡：你做了這個決定，其實冒了很大的風險，或者是擔了很大的勇氣，收到了什麼樣的正反饋？

黃一孟：正反饋分幾個層面，一個是意識層面的，真的是所有人都會覺得他是公司的參與者。有些基層員工可能不在意，這件事情里中層員工感受最明顯，因為他不再把自己和高層區分開來，大家得到的信息是一致的。

公司里確實有很多東西是需要大家去自己去參與，自己去協調的。比如當時心動和TapTap的整合，其實牽涉到很多部門要合併，同一類型職責的部門要整合。

這些事，如果我們在一個保密的情況下去進行，所有的壓力全部在我們這，我們要自己去想辦法自己要去推進。

但是說句實話，當我們在討論階段就開始讓大家知道的時候，其實大家有更長時間的心理準備，與更長時間探討，兩個部門該怎麼樣去合併，讓自己的同事一起來做這種規劃，其實我覺得是更有利的。而不是到突然某一天，他們被公司宣布了一個決定，只能怎麼樣怎麼樣。

留住人心 呵護高主動性

林凡：你們還有一個原則叫做「好好說再見」，想傳達什麼樣的信息呢？

黃一孟：在互聯網公司或者遊戲公司裡面，我們公司跟員工的關係可能是最特殊的，我們避免做任何一件公司去鎖定員工的事情，比如我們不會有競業禁止的協議，員工期權沒有鎖定期，不會有任何金手銬，員工如果要走，我們友善地好好地與他道別。

說穿了，一個同事，他的心在不在公司是非常重要的，如果他的心不在公司，他也沒有好的狀態，把人留在公司其實是沒有意義的，也是一種浪費，甚至是對更多人更長期的負面影響。

這也是因為整個行業發展了，我們不再是原來那種傳統工業社會。工業社會是完全以人的工作的時長來去計量人的貢獻，而當我們現在很多東西已經完全無法以工作時長來去計量時，我們對於人的主動性要求就會非常的高。

所以我們所有的策略都是為了保證還留在心動的人，他的主動性夠高，一旦主動性不夠高，可以以一個非常體面優雅的方式離開公司。

員工願意留在這裡，對我來說是一個很高的要求，我需要無時無刻的都去關注我們的同事。我覺得這種要求和壓力還是有效的、有幫助的，這會使得我不敢去做任何傲慢的事情，因為員工隨時可以離開我。

對員工來說，他們也會感受到這一點，也是一種安全感和信任，他也會更敢去做一些決策，因為他知道公司跟員工之間是一個公平契約，他就會更大膽的去做一些他想做的事情，這是一個互惠有利的狀態。

林凡：那我在這個事情上面多追問一下，離職致意金也好，員工高薪水也好，還是建立在一個比較好的現金的儲備基礎上，對吧？

黃一孟：對。

林凡：但如果有一天公司現金流短缺，你作為CEO，你堅持什麼？你是堅持你所說的這個文化，哪怕公司三個月以後就倒，還是希望縮減開支，讓公司能夠活得更久。

黃一孟：這個是一個很現實的問題，這種策略一定不是適用於所有公司，對於我們來說，只是基於我們現在的資金狀況、現金儲備來去做一個我們覺得最有效率的事情。

這不是一個通用的管理方式，不適用於所有的公司，甚至不適用於我們公司所有階段，我們以前也沒有這樣。

只是我覺得，這是我們一個優勢，我要把這個優勢發揮出來，我要利用我這個優勢去招募更多優質的人才，來追求未來更長遠的發展。

高底薪就是投名狀

林凡：現在心動其實是把員工的獎金揉到了工資裡面去，但是遊戲行業很多年來都是拿項目獎金的方式，這背後的考慮是什麼？

黃一孟：這個確實跟我們的長期價值有關。

第一，遊戲行業衡量公司表現的方式發生了變化，不再是簡單以遊戲收入去衡量，我們將來會做在收入上追求沒有那麼高的產品，在這一過程中，也需要給同事激勵。

第二，現在不是說不激勵，只是把激勵放到了薪資上面，也不意味着做出一款特別成功的產品，薪資就不漲了。只是把原本會放到獎金的部分，加到薪資裡面，但這確實也會帶來些不一樣的後果，這種策略是對人的要求會更高。

我們現在的策略至少可以證明一點，我們的管理層對公司未來是有信心的，所以敢於承擔更大的風險。我們的風險是由公司來承擔的，而不是靠員工來承擔的。

高底薪某種上就是一種投名狀，向應聘者表示希望由公司來承擔更大的風險，從而招募到更多優秀的人才，而個人本身不需要承擔這個風險，他們靠輸出自己的價值就能夠得到回報，得到成長，這是我們期望的狀態。。

林凡： 從戰略或者說業務層面上來講，大家的信心來源是在什麼的基礎之上？

黃一孟：我們有遊戲公司裡面獨一無二的架構，就是平台跟遊戲的研發內容相結合。我渴望優質內容，內容最終給我產生的價值是更大的。

對於騰訊來說，它只是做出這個產品能夠把流量去變現，對於我來說不是。我們從來不做流量變現這件事，我做出了一個產品，能夠讓我的平台得到增長，能夠給我的平台吸引更多的用戶，所以它的額外價值非常大。

心動內網關於長期價值的討論

我們不關注短期股價

林凡：在長期價值實施的過程中，有沒有阻力，這個阻力可能來自資本市場，來自董事會和股東，也可能來自內部的高管和員工，他們會覺得說長期的東西有點虛幻，有沒有碰到這樣的挑戰？

黃一孟：我覺得還好。現在上市了，上市會有壓力，需要定期披露財務數據。遊戲公司很容易做出一些調整，來讓短期很快看到回報，但是對長期的用戶體驗，對公司的長遠發展可能是有損害的，一定要極力避免這件事情。

我們一直在反覆強調，不管是跟同事還是投資人都會強調，我們不關注短期股價。

未來整個公司的激勵考評機制和股權獎勵機制，都會為這件事情去做調整，來保證所有人都是看公司長期價值的，大家更多的回報都是來自於公司長期價值的回報，而不是受短期所謂的股價高低的影響。

林凡：這會不會讓人覺得「站着說話不腰疼」，你有沒有去設想過這樣一個場景，比如面臨股東跟董事會要求撤換CEO的情況下，你還會要堅持自己的長期價值嗎？

黃一孟：對我們來說，如果未來遇到業務不順利的情況，就坦然地去面對，公開坦誠地向大家去交流，我們這個當中到底是哪些是做得對的，到底是哪些是做的不對的，公司現在到底是在越來越好，還是遇到了挑戰，需要去解決。

我們的壓力，並不是來自股價，而是一定要竭盡所能把公司越做越好。

左：心動CEO 黃一孟 右：脈脈CEO 林凡

本期《把脈》筆記：

時代已經變了，這個行業拼的不是工作時長，而是創意與內容，只有留住了人心，才有真正的高產出。

賽馬文化對人才並不公平，尤其對於大公司大團隊之間的賽馬，有時候成敗其實並不是某一個崗位上的同事決定的。你死我亡的競爭也不是健康的企業文化。

成年人沒有一個固定的定義，我覺得它更像是一種文化。

對於公司戰略，員工如果只看到一個口號一句話，可能就會提許多不靠譜的建議，但如果他能看到戰略制定的全過程，就會有更成熟的想法。

成年人除了更好的個人情緒狀態、自我控制和理性之外，還包括對自己的準確認知。

成年人文化和信息公開透明是結合在一起，相輔相成的。

不希望讓同事覺得自己不被信任，我覺得這種信任感非常重要。

架構調整如果在一個保密的情況下去進行，所有的壓力全部在管理層，要管理層自己去想辦法自己要去推進。兩個部門該怎麼樣去合併，讓自己的同事一起來做這種規劃，其實更有利。

隨着行業的發展，很多東西已經完全無法以工作時長來去計量時，對於人的主動性要求就會非常的高。心動所做是為了保證還留在心動的人主動性夠高。

高底薪某種上就是一種投名狀，向應聘者表示希望由公司來承擔更大的風險，從而招募到更多優秀的人才。