36氪領讀｜《創變》：成功也是失敗之母

36氪專門為讀書設立了【36氪領讀】欄目，篩選一些值得讀的書，並提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續下去。有算法的人，總會做到兩點。第一， 他會持續精進。因為算法的本性，就是不斷迭代。第二， 他擁有一種「可累積的優勢」。因為數據越大，算法越優。「高群耀算法」有一行代碼是他獨有的，那就是「成為樞紐」——《創變》序，羅振宇

進入微軟是高群耀職業生涯的拐點，微軟帶着巨大的光環，仿佛神壇。然而微軟在中國的發展歷程卻像股市出現的盤整，多空雙方交匯，向上還是向下突破難以把握。對高群耀來說，這是光明的季節，也是黑暗的季節；這是希望之春，也是黑暗之冬。

1999年12月17日，高群耀正式入職微軟。12月30日，微軟的市值就衝上了6000億美元的巔峰，高群耀拿到的期權顯得彌足珍貴，當天的微軟股價高達59.97美元，如果把這份期權裱起來作為紀念，就是一個歷史時刻。因為此後多年，微軟的股票不斷下挫，並一蹶不振，美國《商業周刊》說「微軟已邁入中年危機」。沒有人相信微軟會重回巔峰了。連中國企業眼裡的標杆GE（通用電氣）、IBM都沒法走出困境。微軟憑什麼能讓大象重新起舞呢？

一家成功國際化的中國企業老闆每次開會都把微軟作為一個反面教材：「為什麼這個地球上曾經那麼偉大的企業今天也面臨了困境？那我們有什麼資格談成功？」以此保持對現狀的清醒和喚醒危機意識。

直到18年後，2017年10月20日，微軟的市值重回到6000億美元。2018年11月25日，微軟市值（8512億美元）超越蘋果（8474億美元）再次成為全世界最有價值的公司。2019年4月底，微軟市值超過了1萬億美元。

自此，中國企業又掀起一輪微軟研究熱潮：「為什麼一家持續低迷的企業仍然能重回巔峰？」

高群耀的微軟股票一直留着，他始終對老東家心懷感激和期待。

不可一世的Windows

2000年7月，高群耀參加一年一度的微軟全體銷售員工大會，微軟全球各個分部的員工浩浩蕩蕩從多個國家和地區趕往美國，微軟中國公司包了幾架美聯航飛機也飛往美國，這樣興師動眾的大會師，高群耀在其他公司見所未見。

大會開始之前，高群耀與亞太區高管先走訪了微軟總部，高群耀坐在了微軟視窗部門老大的對面。他的兩條腿交疊着高高地翹在桌子上，巨大的鞋底子對着來訪者的臉。整個會見過程中，高群耀始終被一雙鞋底子擋住視線，沒能看清這位公司最尊崇的事業部老大的臉。那一刻，高群耀的內心隱隱有一絲不安。

一個不可一世的部門也意味着沒有勢力可以撼動，那未來的改革該如何落地呢？

微軟CEO斯蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）是一個激情澎湃的人，他身寬體胖，足足有兩百多斤，看起來很有力量。《福布斯》雜誌稱鮑爾默是比爾·蓋茨「個性中的另一面」，以及「踢他屁股的強制者」，以示鮑爾默鐵腕強硬的一面，但他能撼動強勢的視窗部門嗎？在隨後微軟十幾年的低迷中，很顯然鮑爾默不能。而新任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）卻「革了視窗的命」。

微軟年度銷售大會選在了亞特蘭大市舉行，因為只有這裡有一個能容納上萬人的室內體育場。一道道光束在會場裡掃蕩着，一萬多名微軟員工的吶喊聲響徹雲霄，就像世界盃決賽前的熱場。每個人似乎都陷入了一種亢奮和狂熱的催眠狀態，而鮑爾默是那個施加法術的催眠師。他揮舞着雙臂跳上台，像個搖滾歌星，旋轉着笨重的身軀，跳躍式地奔跑着繞場一周，襯衫都濕透了。整個體育場的氣氛被他煽動得更加熾熱。

這時候，一台大吊車登場了，「挾持」着一台SUN（太陽微系統公司）的電腦，隨着吊車的搖擺，那台電腦就像無助的死刑犯。緊接着一台粉碎機開到場上，SUN的電腦被丟進粉碎機，隨着一陣巨大尖利得刺耳的響聲，電腦被粉碎成片狀的飛絮，然後被拋向空中。大會以「打倒SUN」這樣激越的方式開場了。在這種鬥爭的場景和氛圍中，微軟的員工們一片歡呼，熱血沸騰。唯一遺憾的是他們手裡少了幾杆旗子。

這就是微軟，一個激情澎湃的地方，一個不可一世的地方。它吸引了硅谷最頂尖的人才，擁有領先的技術，更有無窮多的金錢。2000年，微軟的現金儲備是數百億美元，超過俄羅斯國庫的現金儲備，真正的富可敵國。

而接下來的十幾年，財大氣粗的微軟卻在錯失移動互聯的機會，失去了移動終端操作系統的控制權。

這就像高群耀總結的：「成功也是失敗之母。」

Windows和 Office在微軟內部太強大了，以至於任何新開發的產品都必須圍繞這兩個產品進行，否則就很可能被砍掉。鮑爾默說過，「在微軟，沒有什麼比 Windows 更重要」。這也意味着，一家公司的成功產品在不同的時代就可能變成阻礙創新的枷鎖。

IT世界的光環在逐漸從微軟的身上移開，舞台的聚光燈開始聚焦在谷歌、蘋果、亞馬遜、FaceBook等身上。微軟當然很焦慮，但是那時候很顯然缺乏對市場的判斷。

「拯救蘋果」這件事聽起來有點匪夷所思，但微軟確實這麼做了，它扶植起來了一個競爭對手，當然它一定沒把蘋果放在眼裡，也意識不到蘋果未來的輝煌才出此下策，它的初衷就是不想讓蘋果破產，如果PC機裡面全都是Windows，舞台上只有Windows一家，會讓微軟陷入壟斷市場的訴訟風險中。微軟認為必須留有5%的其他操作系統的市場份額。

於是在1998年8月，蘋果公司瀕臨破產、喬布斯最一籌莫展的時候，是微軟向這家即將變得偉大的企業伸出了援手，投資了1.5億美元以便讓蘋果抱着它微薄的市場份額苟延殘喘地活着。然而，正是憑藉這1.5億美元救命錢，喬布斯絕處逢生，使蘋果成為世界上市值最高的公司。而2000年和2001年，微軟卻以每股8.30美元的價格出清了約1820萬股蘋果股票，因為微軟仍然不認為蘋果是一家「潛力股」。

微軟的市值紀錄最早是其在1999年12月30日創下的，當時市值6205.8億美元。而到了2012年8月21日，蘋果公司以6235億美元的市值，成為有史以來全球市值最高的公司（不考慮通脹因素）。蘋果就像一輛戰車從微軟身上碾壓了過去。

鮑爾默曾在接受彭博新聞社（Bloomberg News）採訪時說，微軟1998年向瀕臨破產的蘋果公司注資1.5億美元是微軟曾做過的最瘋狂的決定，也可能是微軟做出的最大的錯誤決定。這筆資金將蘋果從破產邊緣解救回來，並將其推上超越所有競爭對手的地位，包括微軟。

這個事件背後是微軟對移動互聯和智能時代判斷的失誤。讓鮑爾默難受的是，他的領導力在移動互聯時代備受質疑。

「Change people is better than change people！」（換人勝於改造一個人。）

2013年微軟董事會和比爾·蓋茨終於在經過多年的躊躇後宣布鮑爾默離職，比爾·蓋茨一臉淚水，對他來說做這個決定並不容易。鮑爾默執掌微軟13年，他精力充沛、不知疲倦，他畢竟創造了微軟PC時代的輝煌。

蓋茨+鮑爾默，一個天才的創業者+一個激情的職業經理人，曾被硅谷認為是偉大企業的標配，及至後來Google（谷歌）的謝爾蓋·布林+拉里·佩奇也印證了這一點。

但是「從0到1」需要一位有革命精神的創業者，「從1到10」需要另一位能規模化的統領者。之後又是一個輪迴，新的改革人物會再度出現。

打死不下牌桌

微軟新任CEO薩提亞·納德拉是一位印度人，21歲那年到美國留學，從1992年進入微軟工作至今，2014年接任微軟CEO。與事業相比，他的家庭是不幸的，他的大兒子因為宮內窒息出生時腦部嚴重受損，終身困在輪椅上，他的女兒出生後同樣因為疾病要不斷奔波治療。或許是這樣的人生讓他的治理有點印度哲學的意味，他的一個核心觀點是——同理心（Empathy）。

大道至簡，「同理心」聽起來就是站在對方的角度考慮問題。這有點像喬布斯去印度修行，回來把握了「從天堂洞察人間」商業智慧的味道，印度哲學被認為讓喬布斯掌握了洞見商業本質的能力。

喬布斯曾說過：「人類創作最根本的靈魂就是設計，而這個靈魂最終通過產品或服務的外在連續表現出來。」納德拉認為喬布斯正是因為懂得什麼是公司的靈魂才造就了蘋果的偉大。納德拉擔任微軟CEO後表示：「記住我們的根本，記住我們幾乎失去的靈魂。要告訴大家是時候重新發現微軟的靈魂了。」

幾乎是在這種靈魂發掘下，納德拉確立了微軟的新使命：賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

納德拉首先推動的是文化層面的改革。在鮑爾默時期，微軟各個部門甚至同一部門員工之間競爭殘酷，就像相互用槍指着對方的頭，納德拉則使微軟內部更加合作和開放。「同理心」改變了人的思想意識，只有人的思想意識開放之後，文化才能進行轉型。

同時，在戰略上，納德拉讓技術更加開放。不進行這種轉型，微軟就沒法成為一家賦能型的平台公司。之前，微軟把SUN等與消費者連接的公司都作為潛在的競爭對手，現在，則要把競爭關係變為合作模式。納德拉在2014年的微軟雲策略發布會上曾大膽表白：「微軟愛Linux！」 Linux和Windows這對死對頭的競爭曾持續了幾十年。

平台公司需要的是更加開放，這樣才能把微軟的技術嵌入到對方的產品和服務中。納德拉更多地強調信任，因為客戶只有在信任微軟的情況下，才可能使用微軟的技術。比如把AI技術嵌入到手機廠商的產品中，微軟則提供技術和平台，讓客戶在此之上，建立起自己的解決方案。

2015年9月15日，在舊金山Salesforce的科技盛會Dreamforce（全球企業級科技大會）上，參會的納德拉竟然拿出了一部iPhone，並說：「這是一部比較特別的iPhone，我更願意將其稱為『iPhone Pro』，因為它安裝了微軟所有的軟件和應用。」公開展示競爭對手的產品這在之前的微軟是不可想象的。這更像一個象徵——微軟在打破自己的邊界，從一個碾壓一切競爭對手的公司變得更加包容、開放。

納德拉寫了一本書叫《刷新》（The Refresh），成了一本暢銷書，微軟的重新崛起讓公眾對這本書越來越好奇。

納德拉強調的思維模式是——Grow myself，即用成長型思維模式來刷新自己。這有兩層涵義：

一是個人的持續學習和創新，即「每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應該點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。」另一方面，是要以不同的視角來看待市場機會，包括與潛在合作夥伴的關係以及合作模式的變化。納德拉認為，一個人無法去準確地預測未來的科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應。「領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯繫，並在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。這是一種藝術，而不是科學。」納德拉看起來不像鮑爾默那麼強硬，但在改革上的勇氣和果敢卻超越了鮑爾默。他革了Windows的命，微軟不再把Windows作為公司的主營業務，而把微軟打造成一個「移動為先 云為先」的生產力和平台公司。微軟事實上從一個2C的公司轉變為了一個2B的公司。移動性和雲這兩種趨勢結合在一起，構成了微軟轉型的基礎。

2018年3月，微軟進行了多年來規模最大的一次重組，Windows操作系統部門併入雲業務部門，這是自微軟創立以來第一次從部門名字里拿掉了Windows。Windows業務主管、在微軟供職21年的元老特里·邁爾森（Terry Myerson）離職了。當PC不再是計算世界的核心，隨着計算轉向雲服務、移動、AI軟件，Windows的萎縮是必然的。

納德拉是在「空中更換發動機的」，把微軟的發動機Windows更換為雲，這種魄力使他獲得投資人和業內的廣泛讚譽。作為一家美國上市公司的CEO，4個季度業績不理想就有可能被替換。要讓微軟這個龐然大物在空中平穩飛行，不允許業績有大幅波動，還要把發動機徹底換掉。這堪稱上 帝之手。

一個公司越成功，轉型的挑戰越大。微軟就是這樣。

高群耀認為，一個公司的轉型成功首先取決於領導力；其次是規模化帶來的競爭優勢，企業規模越大，轉型時的抗壓能力就越強。微軟在整個移動智能設備戰場當中，投資如此之大，失敗頻次如此之多，能堅持到最後全有賴於微軟始終是一個有規模的大公司，仍然是一個很賺錢的公司。所以就出現了這麼一個角色，不停地輸，但打死不下牌桌，那他最終總能找到轉型機會。

作者簡介：

徐曇，媒體人，作家，眾聲喧譁中的觀察者，悲觀世界中潛行的樂觀派。曾任《中國經營報》主筆、產業版組主編，現任《中國企業家》雜誌執行副總編輯。從業十多年間訪問過柳傳志、宗慶後、劉永好、董明珠等全球近百位商業領袖。著有小說《上市賭局》《偽妝》等（筆名易樓蘭）。

作品簡介：

《創變——高群耀與時代巨人共舞的40年》，講述的是微軟前中國區總裁、新聞集團前中國區總裁、萬達國際事業部CEO高群耀和比爾·蓋茨、默多克、王健林等共事的內幕故事。包括比爾·蓋茨、默多克是如何前瞻性思考的，這也是微軟為什麼能超越蘋果重回「全球最有價值的公司」的原因之一。