剛剛，來自朗詩、綠城、融創等的十幾位地產高管集體發聲……

房地產正面臨前所未有的局面。三道紅線、土地兩集中等調控不斷加碼，供求關係逆轉，從賣方市場逐步轉向買方市場。新的局勢下，房企紛紛提出回歸產品，回歸品質，追求有質量的增長。

如何創新求變？如何構建自身的產品力?如何實現規模與品質均好發展?

5月21日，由明源雲、明源雲鏈、明源地產研究院、中城聯盟主辦，平大諮詢、房地產客戶關係聯盟、華南工程聯盟、上海工程聯盟協辦的「地產新周期，品質贏未來」2021中國房地產品質力峰會在杭州成功舉辦。來自綠城、朗詩控股、融創、中南錦時、東原、康橋、永威、大家房產等多位品質房企高管，以及平大諮詢、蓋洛普中國等第三方研究機構的專家在峰會上集體發聲，與現場500+房企董事長/總裁、分管領導，探討行業發展趨勢、房地產高品質發展之道。

以下是明源君根據現場演講內容，整理出來的金句……（按照演講順序排名）

朗詩控股集團董事長田明

做綠色、低碳、健康的建築

不再是選擇題，而是必答題

1．房地產是國民經濟的重要組成部分之一，房地產行業的發展與中國經濟發展的軌跡總體趨勢是一致的，房地產行業的發展不可能獨立於中國經濟的發展。

2．進入了精細化管理階段是肯定的，但是是不是進入到還有紅利的階段？我認為沒有紅利可言，22個城市雙集中供地，拍的熱火朝天，經常很多市場上拍的地非常高，我們算了一下，即使是比較激進的算法，一塊地的銷售利潤率只有1%-2%，有3%的利潤率的項目已經是大家要瘋搶了。

3．很多房地產公司已經把自己的營銷基本功丟了，前些年房子特別好賣，好賣到不需要營銷，到後來搖號銷售。在這樣一個情況下，幾年下來，房地產商的營銷能力基本上廢掉了，用進廢退。

4．過去我們一直說，房地產是「三高」行業：高投入、高風險、高回報。現在高投入更高了，高風險更高了，但是高回報沒有了，1%-3%的回報還算高嗎？房地產現在是「兩高一低」行業，進入到一個容錯空間特別小的階段。任何一個環節上做的不好都可能之致命的，可能讓項目失去利潤，把項目做虧掉、做砸掉太容易了。未來要進入精細化管理階段， 任何一個環節都要做好，未來要求全能冠軍，任何環節都不能差。

5．如果把中國的房地產看做一個獨立的經濟體，排在全球碳排放的第三，第一是中國，第二是美國，第三是中國的房地產。房地產和建築業是中國雙碳戰略的重要的一個部分。國家的碳達峰、碳中和戰略下，各部門都在制定相應的政策。對於房地產而言，要解決碳排放高的問題，分三部走：第一，把房屋能耗降下來，節能就是低碳。我們的能源中很多是化石能源，所以要把房屋的建築能源降下來。第二，實現高效能的運行，運行效率要高。第三，逐步的改變能源結構，讓不用碳的清潔能源占的比重越來越大，這是建築業和房地產實現低碳目標碳中和的路徑圖。

6．如何在降低建築總能耗的基礎上實現健康以及舒適度的提升，對於房企進入「兩高一低」時代以後是一個重要挑戰，也是一個機會。以前我們做綠色建築、做低碳建築、做健康建築是一個選擇題，而是必答題。

7．提高生活品質需要從提高建築品質開始，有一個好的底子+好的運營策略，才有好的高質量的生活。

8．我們不僅要埋頭拉車，還要抬頭看路，提高建築的品質，人們的生活更加的健康、更加的改善是大勢所趨，也是我們這個行業要面對的未來。

中南錦時總裁陳小平

房企想要活下去，必須擁有「四力」

1.在以往的行業論壇上，我們這個行業的人坐在一起，關注的往往都是金融政策，經濟走勢，卻基本不交流新產品、新專利，生產上的新突破，我覺得這是我們行業最大的問題。

2.行業還在平穩發展，這是可以預見的。但每天都有企業在進場離場，企業有往前走的，也有往後退的。要繼續玩下去需要哪些核心能力？我們認為是「四力」打造：產品力、品質力、運營力、營銷力。

3.我一直跟HR 說，招營銷的要招經歷過2008年的，2013/2014年的，2016年入行以後的要謹慎，因為行業順風順水的時候他覺得賣房子很簡單，他們根本不懂賣房。

現在分銷費最高達12%，普通本地盤分銷費也要2-3個點。這還不僅僅是利益的問題，還有被綁架的問題。你的生死存亡取決於別人，最後演變成同行競爭變成渠道點數競爭，給得多分銷才把客戶帶給你。

營銷必須掌握在自己手上，所以我不太贊同所謂的整合資源，我們自建銷售團隊（包括拓客團隊），難度再大也必須做，否則再過幾年你就變成建築公司了，還墊資幫助人家拿地。

4.四力的核心是價值，房地產公司做的事情就是圍繞「價值」兩個字，拿地的時候要識別價值，設計的時候創造價值，施工的過程當中、建設過程當中、開發過程當中要提升價值，銷售過程當中要推廣價值，最終資金回籠實現價值。四力建設核心也是價值，也即怎樣打造超越競爭對手，讓客戶能夠感知到的願意付費的價值。

5.真正抓品質，就要少用討巧的辦法，多用些笨辦法，我們有時候就是太聰明了。比如找很多的質量標準，然後把好實現的匯編成自己的企業標準。中南錦時用的就是笨辦法，直接把三大國際標準：美國WELL標準、德式節能標準、芬蘭空氣標準引入到產品質量管控中。

6.房地產建築到現在沒有特別高精尖的技術，目前行業內的技術，國內百分之七八十的施工單位能做到，但最終做不做，能不能做到，無非是房地產商願不願意做的問題，願意做都可以做得好。

7.業主是最關心房子質量的人，把業主的力量發揮出來對質量管理非常重要。當然這是雙刃劍。我們要求項目全周期工地開放，每棟樓都向這棟樓的業主開放，兩到三個月就要邀請業主來參觀一次。項目上抗性很大，但是想要做好品質就要有這個決心。只要你有決心，不怕麻煩，很容易把品質抓上去。

8.高周轉和品質本身不矛盾。沒有運營做支撐，作為我們房地產公司而言挑戰太大了，我們背負了巨大的資金成本，運營力上不去，光給金融機構打工了。

9.我們按照三大國際標準對整個設計形成了自己的體系，從風、光、水、聲、熱、氧，我們在設計上有自己的細節性的基礎指標，但是總體是按照三個標準來進行推進的。

比如說無污染精裝，嚴格按照芬蘭的室內空氣質量標準來做，設計單位第一件事情按照芬蘭的標準對所有精裝修、材料進行指標分配，總共甲醛含量這麼多，分到各個板塊是多少，按照這個給廠家下單，然後樣品送到國檢中心檢測，然後再送到環境艙自己做檢測。

這種情況下，我們退貨率在最初達到60%，進10批材料退掉6批。但是合作夥伴總體還是支持的，他們也想提升。堅持下來形成了材料全周期的管控。

綠城中國設計共享中心總經理駱雲

美學與涵養是綠城產品的本源

1.回顧綠城 26 年產品的發展，是從產品打造到生活營造的過程，我們從一開始最關心的便是對人需求的滿足。從美學引領、涵養豐富，尋找產品價值。希望我們的產品，讓大家在精神層面引發共鳴、得到滿足。綠城通過不斷地積累和沉澱，形成多維度、立體化、可持續的獨特產品譜系。

2.當市場集中度高，行業競爭加劇，品質力將成為核心競爭力，而產品設計是品質實現的源頭。綠城堅持以客戶為中心，以市場為導向，做品質房企。

3.綠城產品包涵 「美學」和「涵養」，「美學」就是高顏值，「涵養」 就是「最賢惠、極聰明、更健康」。所有綠城的產品，無論以前還是現在都沿着這幾個方向在進行把控。

4.綠城一直在強調，對於一塊土地屬性的研究，要關注它所在城市的脈絡、文化、地理與自然環境，去滿足更高級的需求。比如，做產品的時候，做服務內容升級的時候，關心人需要的是什麼，也許是窗外特別的風景，也許是感受到這塊土地與城市之間、歷史文化之間的相互融合和結合。

5.居住者的各種淺表的、深層的需求要得到更多、更細緻的尊重和表達，人文主義特徵要得到更深入、更廣泛的展現。

6.我們將「涵養」，融入產品品質的方方面面。產品品質通過理想生活場景，轉化為客戶的生活品質。

7.產品的發展一定離不開創新，這個也是我們這個行業的產品人要時刻告訴自己去做的一件事情。產品戰略是綠城發展的基石，如何更加深刻的洞察客戶需求，並把客戶需求轉化成設計語言是產品創新上永恆的課題。

康橋集團執行副總裁李威

產品是地產項目成功的底盤

1.今天的政策導向，讓大家越來越認識到產品和使用屬性是房地產企業最重要的依託，金融和投資屬性一直都會存在，但回到它應該有的占重比例上。產品屬性核心要素：市場、客戶、產品的創新迭代、品質力提升、體驗的加強、服務。

2.項目成功的標尺始終圍繞企業核心的三大經營目標：現金流、利潤、滿意度展開。而產品是項目成功的底盤。

3.康橋從華為獲得啟發，認為同樣品質體系、不同市場定位、不同客群屬性、不同的產品主張共同形成最大化的關鍵人群，能夠覆蓋最大的市場占有量。康橋也形成了兩套產品類別：

4.康橋有個戰略品牌生態自驅的系統，這個系統簡單來說是136的產品布局以及經營戰略。10%以TOP級的產品作為引領，剩下是微創新的標準化項目。規模化支撐項目研究，項目創新以後總結、復盤、應用，引領着下一個層次產品的經營邏輯，所以形成一個生態自驅的產品戰略的模型。

5.光在產品設計層面是遠遠不夠的，工程實現過程中，既要注重標準化管理，又要有標準化監督和指引，這個才能夠實現品質的落地。

6.我們把積累的成果都凝聚成具體的指導項目落位的產品線，裡面通過分為高中低不同城市能級和五條不同的產品線，形成標準化產品矩陣，再細分風格選擇，從而指導全國所有項目，作為標準化項目的快速的決策、快速的周轉。

7.設計不僅是後台職能，也要承擔前台項目管理責任，不光從技術上的、專業上看待問題，更要從管理上深挖所有設計的賦能點和價值點。

8.成本與產品的互動，先從產品適配這個角度做到成本控制，適配以後進行創新再平衡，就是再分配，針對客戶的價值點、體驗點、敏感點進行產品再升級，從而突破市場的競爭。

9.服務的生態光有硬件不行，一定要學習消費品對於後端客戶體驗和服務的好的模式，比如康橋提供社區商業配套、社區定製配套（比如大健康、智能化模塊選配）和全生命周期的樂活體系。

10.客研、產品、服務、城市運營、數字化、品牌，六大生態才構建了完整的品質生活的概念。

11.品質的基礎核心是產品，品質的信用承載是服務，品質的原點永遠是生活。美好生活是所有房地產企業的社會責任以及經營邏輯。

永威置業集團高級副總裁羅金榜

工程管理要用最笨的辦法

解決最複雜的問題

1．精細化在我們內部來說是企業文化的品牌特徵，是從點到面，然後到一個標準、到整個體系的演變過程。

2．設計管理，行業里大家都在做，但是我們強調的是所有專業的前置和交圈。一體化設計保障交圈，設計的巡檢確保所有的設計能切實落地；產品缺陷管理，每個季度不斷回顧，從第一個到所有項目，不停的審視已經做過的項目，整理出大量的缺陷，把缺陷的問題回饋到管理體系中，不斷地完善。

3.永威沒有標準化，但是把標準化做到極致。我們梳理了大量的模塊，這些模塊來自於現場管理的缺陷的不斷整理。比如說我們的大堂，大堂里選擇什麼樣的顏色、什麼樣的材質，配置什麼樣的標準，所有細節怎樣處理，和前期的建築結構怎樣結合，哪怕是一個排線，都以圖片形式告訴各項目必須按照這樣來做。

4.工程管理，就是用下笨功夫的方式把企業對產品的理解扎紮實實落下去。我們管控原則就是二八原則，20%的創新，80%的固化，內容來自於每個項目的最佳實踐。我們開始做可視化，把現場的場景用數字化手段進行推廣，包括所有的管控動作、管控行為形成一個矩陣表，在日常的過程當中扎紮實實落實下去。

5．我們內部驗收有一個原則就是幹掉效果圖，因此國內很多大師很多設計院願意和我們合作，因為我們工程落地是極強的。我們為什麼能夠做成？核心是我們用了最笨的辦法解決了最複雜的問題，用天下至拙解決天下至巧。

6．我們內部有三個明白，想明白、說明白、寫明白。沒有技術的管理是蒼白的，沒有管理的技術是混亂的；通過管理解決技術問題，通過技術解決管理問題。

7．我們對整個交付，原來內部是六大管控動作，現在定為七大管控動作，從交付啟動會到聯合驗收。最核心的動作是聯合驗收，集團聯合驗收我會親自帶隊，所有職能總、項目總、區域總對這個項目進行地毯式驗收和總結，站在各個維度進行總結。

大家房產總經理助理賈官偉

產品即人品，有好的人才有好的產品

1. 產品品質的要求是自上而下的，掌門人的理念決定了公司的品質要求。「實景要比效果圖好，交付要比樣板好，軟件要比硬件好，做的要比說的好，今天要比昨天好」五比五好的產品理念是大家房產的座右銘。

2.組織架構要為規模擴張保駕護航，既要管得住，又要效率高，適當做一些下沉。比如設計管控方面，所有方案在集團進行評審。又如區域平台設立專職的品質管控人員，包括景觀的、精裝修的專職品質管控人員，加強現場品質管控落地與督導。做強做實區域，形成「橄欖型」的組織形態。

3. 公司里老的員工比較多，所有的區域總基本上在公司任職10年以上，項目總也是通過自己內部培養的，這樣確保了公司的產品品質DNA的傳承。

4. 工程的品質根源在於設計，在於供方。在設計階段，工程人員在規劃建築、精裝修景觀方案階段一定要參加評審會議，把相應的問題在方案階段都可以提出來，確保後期的落地性，圖紙質量更多採取清單化圖審，把客訴風險的反饋嵌入到圖審當中。

5.我們的特色之一：標準層的會驗，公司要求所有戶型建設第三層，所有砌體單位、門窗單位等進入現場施工，對無法施工的現場彈線。把前期可能圖審階段沒有發現的問題校核，閉環，保證精裝修單位進場拿到是完全符合圖紙要求的工作界面。

6. 材料的管理，我們要求每個項目設定自己專屬材料間，不定期抽查。標段精裝修單位進場後先選定標準套型進行交付樣板及樓層公區樣板施工，未經確認的樣板，不准大面積施工。材料專檢方面，有第三方的材料專檢，也有集團的監察，還有集團品控不定期抽檢，對於材料本身的招采、現場封樣情況、材料檢測情況進行比較多的復驗，形成專項檢查報告，確保所有項目材料品質能夠得到落地。

7. 供方管理，我們要求所有的新進供方到集團里來，進行工程管理品質宣貫，大家進行交流，包括前置工程標前交底。我們認為，選擇供方和談戀愛結婚是一樣的，婚前了解多透徹，婚後生活就多和諧。

招標方面，除了招標合同背後附了監察部門的監督材料，有信息反饋的方式，有利於和供方保持簡單和諧的關係。

在履約評價、供方交流方面，高層定期和戰略供方、新進供方進行交流，全面了解項目現場執行信息，為項目推進解決一些問題。

8.產品即人品，有好的人才有好的產品。有好的人才有好的產品，如果個人的理念和公司不合，管理行為自然就不符合我們的要求，這樣很難做出好的產品。

融創房地產集團運營與客戶中心客戶關係部部門總監塗禮峰

挖掘優質客戶，與客戶共建社群

1．傳統的交付測評，可能測評成績很高，但是交付的時候客戶不滿意，交付的時候質量問題很多，依然出現群訴。去年融創做了一些變革，我們把交付測評分開來，70%是圍繞產品品質的，圍繞質量觀感的，剩下30%是圍繞客戶維度的。客戶維度中一樣有一個測評標準，這個測評標準包括客戶關注的紅線、底線。有些房企項目里沒有通水、沒有通電、市政沒有通，比如說項目中連一條歸家的路都沒有，這是一個禁止紅線。我們在交付測評中，除了常規的測評完以後，還把交付後業主的關注的痛點，一個月內的沒有達到這個指標測評成績要倒扣，直接作為不合格，解決客戶圍繞交付後報事拖延的痛點問題。

2．對於交付大家都講到了預警機制，隨着行業中每年630、930、1230是交付高峰期，怎樣管控交付的過程的風險，包括進度風險、交付風險、驗收風險，要建立圍繞進度類、品質類，對於這些過程建立一套從集團到區域、到一線整體過程管控機制，通過過程管控機制整體確保我們的品質力能夠完整落地。

3．融創5月份開始全國所有項目落地雲交付，所謂的雲交付就是客戶能夠完全通過線下的無紙化以及線上遠程完成售樓手續，大幅度提高交付效率、交付滿意度和交付人效，這裡是我們今年需要去全面落地的動作。

4．今年從集團全面推廣歸心服務官，因為現在整個行業面臨的痛點就是，我們的業主從簽約後到准業主期間，前面很多時候銷售更多注重前端的銷售階段，在准業主階段。我們需要和客戶做深度的交流，所以這裡我們在今年也全面推歸心服務官，把客戶從簽約後、交付前所有的，無論客戶維繫、購付進度、客戶關懷、項目諮詢、活動組織等等進行全方位一對一服務。

5．融創去年全面推廣服務評價模式轉變。大家知道，傳統服務評價模式存在很大的痛點就是節點性、滯後性，過程當中可能出現一線圍繞指標過度的維繫、過度的費用投入、人員投入。怎樣一次性把產品和服務做好，通過及時有效的服務評價解決產品端和服務端問題？融創去年開始全面開發了一套全觸點評價體系，通過全觸點即時評價，把產品和服務的客戶評價能夠及時的反饋給客戶，避免一線過度維繫和通過衝刺的方式取得較好的成績的做法，在今年集團全面推廣全觸點滿意度作為對一線的評價。

6．積極推動歸心合伙人共建機制。所有的社群，地產不可能永遠陪着業主長跑，就需要有一個過渡期，我們把這些優質的客戶資源挖掘出來，讓客戶一起參與進來，讓客戶共建，和地產、物業一起共建這個社群。

7．怎樣落地客戶精研？從業主簽約後，到首開三個月，到工地開放，到交付後，每個階段都有圍繞產品精研的問卷，通過這個問卷有效的把客戶從前期的買房，到收房，到住進去以後，整個圍繞產品和服務的體驗反饋到前端去，有效的提升定位的準確度，包括產品適配性。

8．地產紅利逐漸失去，怎樣找到新的價值點？從客戶關係的角度也能夠助力公司找到新的價值點。我們在一些區域推廣精裝，通過精裝修分級分檔的提升項目價值。在一些項目和特定城市項目，在項目沒有利潤的時候，也需要研發、工程、成本、招采、營銷等等一起，通過選的業務把項目淨價值提升。

東原集團工程總經理陳軍芳

房企對標製造業

學習他們的管理邏輯和方法

1.地產工程與項目型製造具有高度相似性，造船與建房相似性最高。但購房者對地產產品天然缺乏信任。

2.向製造業學習什麼？學習背後的管理邏輯以及方法。學習製造業，東原得出在低容錯時代的幾大生存技巧：以客戶為中心，精細化管理，供應鏈共生，全周期的服務。

3.向精細化管理要品質，東原打造了一套三維一體的建造體系。

綠建，改善工地的作業環境高檔車工廠一定會幹乾淨淨、整整齊齊，各方面很規範，工地上沒有燈的地方一定很差，沒有人管的地方也很差，所以要先搞好環境、搞好安全。

快建，打造高效的生產效率對資源的調度、對生產的規劃、先進技術運用，保障管理閉環，提升管理效率。

智建，運用技術提高管理效率利用數字化技術改善工程現場的管理、提高人均管理效能、保障精細化管理有效落地，同時改善供應商合作環境。

4.我發現，一些客戶只要有30公分的縫也想爬進去看一看，那就讓他看。因為我們的產品標準化，一個小區就幾種戶型。我們推出全透明工程建造，在施工現場裝攝像頭，讓客戶通過小程序能看到同戶型房間的裝修過程，他們就很放心。

5.材料溯源，這一點房企做得少，其實客戶非常關注。擔心櫥櫃是不是有問題，甲醛含量是不是超標，地板怎麼樣等等。我們把這些東西在整個過程往前溯源，主動告訴客戶，材料是怎麼來的，過程當中怎麼驗收的。客戶只要掃一下二維碼，所有指標都在其中，自然而然有一種信任，他心中踏實。對於我自己管理來講也有幫助，我們知道材料哪些環節存在風險。

6.對標製造業，其實本質就是向精細化管理要品質。核心還是以客戶為中心科技驅動，價值鏈協同，數字化賦能。

7.推動一個新標準制度，一線往往抗性比較大，因為增加了工作量。所以要從下往上推，從業務層面出發，而不是從上往下推。

蓋洛普中國首席諮詢顧問吳濤

用客戶思維錨定品質發力點

1、從客戶的角度、業主的角度來講，到底什麼是影響客戶滿意度的主要因素？

三個因素：第一、銷售服務；第二、房屋質量；第三、物業服務。

對年輕業主來說，物業服務是最重要的。購房者的年齡是下降的，提供物業服務的人平均年齡在44-45歲。我們雖然有很多好的想法、有很多服務的理念，甚至好的APP，但是讓40多歲人員去一線提供這些服務的話，遞交這些服務，這是一件有壓力和挑戰的事情。

2.蓋洛普將客戶分為三類：完全投入的客戶、普通客戶、極不投入的客戶：

其中，完全投入的客戶便是公司最有價值的客戶，可以從以下五個特徵進行辨別：

3.影響「客戶體驗」的五個發力點：

第一、講客戶的語言。對於企業來說，如果你覺得客戶不理解，企業真正需要做調整的可能是我們自己 ；

第二、了解客戶關係的生命周期，這個生命周期是有階段的，包括「准業主、磨合期、穩定期、老業主」。從行業數據來看，做的好的企業客戶體驗是一個耐克曲線，買房子非常興奮，收房子的時候滿意度最低。

第三、 具有客戶的視角。我們賣房子或者向客戶宣傳的時候，一般從城區發展、規劃、交通、學校、輕軌、商店，從城區講到社區、講到小區、講到公區、然後才講到房子。但是客戶收房時他的視角是反過來的，對他們來講他家一畝三分地最重要。

第四、能感受客戶的感受。客戶的感知是有層次劃分的，並非所有感知對於客戶來說都是同等重要的。根據客戶感知的不同評價及影響層次，可劃分為懲罰因子、敏感因子及獎勵因子，房屋質量是影響客戶投入度的主要懲罰因子，質量評價高的客戶總體滿意度更高。

第五、調研數據表明物業服務能夠修復客戶感知。即使是對房屋質量不滿意的客戶，如果對於物業服務是滿意的，客戶總體滿意度能夠達到61分，但是如果說對服務質量不滿意、對客戶質量不滿意，客戶總體滿意度則只有22分。

平大創新研究院院長吳廿

想要做好地產項目品質

一把手必須親自抓

1.從不同地域分布來看，華東區域的評估分數明顯好於西部區域的分數，大概五個百分點。而從不同規模的房企來看，規模房企和頭部房企的評估得分和中小型房企有很大的領先優勢。

2.近三年來，地產項目的質量並沒有明顯提升，滲漏開裂等質量通病依然嚴重，結構安全問題和精裝修質量問題占比不降反升。

3.從投訴來看，質量投訴占比大且逐年攀升：

4.高品質戰略的引領，長期的精益管理，數字化賦能，做好這三者，才能築好房企品質力的根基。

5.品質的戰略引領更重要的是堅持長期主義。成長型房企更關注品質與規模並重，但是從長期來講還是需要進一步聚焦高品質發展。

6.通過新建造體系解決工期，成本與品質的矛盾。比如一些房企推行的新建造體系，通過工序大穿插把整體工期壓縮，用新的工藝工法解決了品質與成本矛盾的問題。

平大在評估過程中發現，凡是使用了新的建造體系的項目，過程評估、交付評估的得分都遠遠高於傳統工藝的項目至少5-10個百分點。

7.成本優化要堅持五不優化原則：

第一，國家標準不優化。

第二，合同承諾不能優化。

第三，安全的底線不能優化。

第四，客戶敏感點不能優化。

第五，展示的樣板不能優化。

8.打造產品高品質，絕不是只關注工程品質，而是應該打造基於全維度的品質管控體系，將產品、成本、招采、工程、營銷、物業等部門都納入到大品控體系中來，狠抓一把手工程，將品質和客戶滿意納入到對一把手的考核中來，甚至一票否決，讓他們為品質和滿意度承擔更多的責任。

圓桌論壇

地產新周期

房企如何堅守品質，贏得未來

參與對話的嘉賓有：

藍綠雙城控股集團副董事長顧建明，越秀地產總經理助理、華南工程聯盟主席王榮濤，旭輝集團總工程師、上海工程聯盟主席崔曉強，中國金茂HSE總監李宗照，融信集團客戶關係中心總經理、房地產客戶關係聯盟主席丁樹俊，新城控股集團品牌與公共事務中心常務副總吳曉敏。

以下為各嘉賓的金句（按照發言順序）：

藍綠雙城控股集團副董事長顧建明：

房產品＝物理產品＋科技產品＋服務產品

藍綠雙城認為，品質房產品由三個方面構成：

第一、物理產品。它是一個房產品；

第二、它應該是科技產品。現在的主力客群總體趨向於年輕化，在座的各位90後不年輕了，已經30歲了，主力客群已經從居者有其屋，到對電子科技、智能化等提出比較高的要求了。

第三、服務產品。上半場中，我們說賣房子是目的，我們把房子賣掉，回款再去買地賣房，下半場在房住不炒、房子是用來住的大的基本行業的背景下，賣房子逐漸趨向於變成手段，做服務、做內容變成了目的。

旭輝集團總工程師崔曉強：

以技術去改變質量目前徘徊和瓶頸的狀態

我們未來要更好的在工地打造類工廠生產環境，以技術去改變質量目前徘徊和瓶頸的狀態。為什麼工廠的產品比較好？第一，它不受外界環境的影響，颳風下雨和它沒有關係。第二，生產的自動化、裝備化程度非常高。第三，工藝流程和流水在不斷迭代優化。第四，數字化管理水平很高。

為什麼打造不受環境影響的類工廠環境很重要？因為目前工地作業條件其實就是這一點和工廠差異化最大，其他都可以跟得上來，所以這是一個很重要的方面。

另一方面，工程管理要從原來的工程本身的管理向跨專業管理延伸。第一，要設計施工更加一體化來進行，因為現在設計前端和工程生產端，這兩者之間的分離造成的問題特別多，兩者之間若能結合，將創造更好的質量保障的條件；第二，應該讓客戶參與進來，我們做透明工廠，核心的邏輯就是讓客戶參與進來，讓客戶的監督來倒逼工程質量的提升；第三，除了設計之外，運營、招采、成本、營銷也需要更加一體，如果以工程為主線，在生產鏈條上大家能夠形成一致的管理模式，那麼，便能保障和提升質量。

越秀地產總經理助理王榮濤：

企業能走得遠，靠的是產品品質

企業能夠走多快靠的是快周轉、標準化。企業能夠走多遠，能否基業長青，還是得靠品質力。

再好的戰略、再好的戰術、再好的標準沒有文化的引領是很難落地。從董事長到總經理到基層員工，到施工單位，到勞務班組，營造匠心的文化，這樣，所有舉措、所有措施、所有制度才可以落地。

地產管理成本要求越來越高的情況下，產品品質要落地，更需要合作方的努力。越秀所有的供應商都要通過招采，入庫單位原則上都是中建等央企，少數民企也是上市公司。招標價格不要求最低。比如行業內一些項目的監理費只有每平10塊左右，這樣的監理怎麼可能管得好。越秀的監理費不低於20塊錢，比行業一些企業高出一倍，配備的人員也是最好的。

中國金茂HSE總監李宗照：

工程質量管理必須從全周期介入

品質沒有統一的概念，可以用10個字來概括：安全、好用、耐用、好修、好看。

其中，最基本的最重要的就是房屋質量。工程質量不是一個孤立的概念，它與建造的工期、成本、材料、施工工藝等諸多因素密切相關。

中國金茂堅持"品質築就更美生活"的企業願景，建立了全面質量管理體系，涵概投拓、規劃設計、招標採購丶施工、交付驗收、物業運維等全過程質量管控，我們既重視過程質量管控，更重視從投拓前端進行質量預控，規避搶工、不合理壓減成本等影響質量的不利因素。

比如投拓階段要弄清地質情況、地下管線、地上構築物和土方量、土壤污染情況、生態環保要求、周邊安全不利因素等等，這些因素如果事先不調查清楚，必然會導致項目工期丶成本額外增加，甚至面臨合規性問題，會導致建造後期搶工、降低成本，擠壓建築本身的質量安全成本，不僅施工質量難以控制，也容易出安全事故。所以，質量預控非常重要！

融信集團客戶關係中心總經理、房地產客戶關係聯盟主席丁樹俊：

客關只會踩剎車是不行的，要給出合適的解決辦法！

每家企業想要平衡發展都需要有經營思維、客戶思維。

比如成本，交付指標必須占到成本KPI的15%-30%，成本優化的時候必須考慮到成本可控，同時交付交得好。

再如客關，哪怕營銷細微的過渡宣傳，我們習慣立刻踩剎車，但有的時候會踩剎車不一定是高手，因為當前這種市場環境下，你只會踩剎車，誰會待見你？我們要想解決的是如何在客戶和企業之間平衡。有時候，只要換一種說法，可能風險降低，客戶也理解接受，你的產品也能賣得好。

新城控股集團品牌與公共事務中心常務副總吳曉敏：

內部職能協作「擁抱客戶」，客戶對品質感知度強一定願意主動傳播

只有把內功練紮實，才能夠支撐給客戶的服務，如果內部管理動作不做紮實，客戶很難感知到你的服務。所以，我們做了一些事：

第一，要把全員客戶意識轉化為可執行的動作。建立至4008「親聽客戶聲音」機制，這是新入職助理總以上的領導轉正必修課，也是大服務體系涉及到品質職能同事的必修課。

第二，提倡「常回家看看」的服務審計機制。青工程、設計同事到交付半年以上的小區看一下，我們設計初衷與實際使用之間的還原度情況，同時與業主近距離接觸溝通。這個動作非常有效，一開始我們覺得客戶語言很難轉化，但是通過這些舉措，發現原來客戶想要的不是想象中那麼複雜，他們更加希望一些簡單功能做更加精準或符合生活規律的設計。

第三，好的產品及服務自己會說話。品牌建設，是通過我們做了什麼，達到產品過硬服務優質，客戶們能夠體驗到且願意自願宣傳，這才是我們努力的方向和最大的驕傲。